甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。 通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、sow等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、
但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。
该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，使得甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。
然后，新接手的负责人召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。
项目管理制度不仅要明确项目涉及各干系方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的轨道。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是――计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。
从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。项目管理者联盟
从案例，为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，要明确定义该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为wbs、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法，为沟通管理打下了坚实的基础。
这份项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，实施流程，客户化开