RP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一个企业动态建模工具，会把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。
张中举建议企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。
规划上，SSA Global通常会为客户提供一个整体规划分步实施的方案，先搭建财务和供应链，打通物流和现金流，作为企业信息化第一步骤的里程碑，为企业信息化建设的决心注入一针强心剂，第二步进行产品设计管理、生产计划和控制、成本控制、质量管理等，第三步实行调优，包括CPM企业性能管理，商务智能，电子商务，人力资源管理等。当然这只是通常做法。
2、实施进程：防微杜渐、协调平衡
SSA Global通过上万家企业的ERP实施，总结出一套行之有效的信息化实施的方案论BASIS(BPCS先进系统实施战略)。每一步工作安排都细化到小时，ERP厂商和企业各负其责，每一步实施形成哪些文档资料，如何验收阶段性成果，都有明确的规定。
“实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。”SSA Global商业顾问张中举说。根据以往项目的经验，真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。
ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。SSA商业顾问张中举特别提醒，实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。
SSA Global商业顾问张中举认为，实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。当遇见见解上的分歧时，SSA Global通常的做法是宁可牺牲时间来做好沟通解决意见上的分歧。“如果不解决问题而采取妥协的办法，这是最不负责任的办法。”SSA Global商业顾问张中举认为，改变企业原由的管理习惯是很难的，如果当时不改变而采取妥协，当企业的业务骨干认清问题的本质时，同样还是要转变，就等于转了一个圈。
意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问