求都不会加大项目中的已知风险。要达到目的,你需要对项目进行风险评估，并在风险和重要性两个层面取得平衡。
六、需求需要沟通
ERP项目跟其他项目有一个重大的不同，就是更改难道比较大。所以，我们在确定一个需求前，要跟当事人充分沟通，最好能直接沟通，避免因传达失误所引起的重复工作。
在沟通时，双方对需求的认识要一致，不能模棱两可。笔者在此就有一个惨痛的教训。
那时，我给一家企业做实施。ERP实施成功后，我主要是跟他们IT主管联系。一次，他发给我一个需求，说是要根据“销售定单变更单”自动修改未审核的“生产单据”。但是，IT主管在传达的时候，没有传达清楚，把“未审核”去掉了，结果需求变为了根据“销售定单变更单”自动修改的“生产单据”。最后，销售定单不通知生产部门也可以随意更改，导致了生产的错误。
后来，他们向我反映问题时，我知道出问题了。我马上赶到公司，跟他们开会重新确认需求。原来他们的本意是：根据“销售定单变更单”自动修改未审核的“生产单据”，对已经审核的生产单据不能自动修改，而要销售部门通知生产部门在进行修改。
这个案例给我一个深刻教训，做二次需求，一定要“亲自上战场”，而不能听“奏折”。
考验ERP的就是对个性的需求上。实施顾问能够最大程度的实现客户的需求，并不增大系统风险，就可以取得项目的成功和客户的认同。ERP发展到今天，一些大众的功能各个ERP厂商已经没大的区别。总之，ERP项目的需求管理是项目成败的关键。