去应对解决，但我们能否有更多的反思，那就是如何选拔培养ERP项目的关键用户呢?我认为可以从以下几个层面展开思考：
1、 关键用户的选择标准：风险的识别越早越好，“选对人，做对事”，对于关键用户的选择其实还是大有讲究的，只有把关键用户的人选择对了，那么后续的项目就好做了，那选择关键用户一般会有哪几个标准呢?
a) 熟悉业务：这是必须条件，只有对熟悉甚至是精通本岗位的业务，才有可能成为ERP项目的关键用户，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见;
b) 稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，在企业的任职时间不会短于2年，往往这个时候的员工对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等等原因造成了骨干员工流失的情况，而在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，需要挑选愿意在企业长期发展的员工参与到ERP项目实施的工作来，一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。甚至也可以通过ERP项目实施来考察员工是否达到向上晋升的条件;
c) 沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是与业务部门不断沟通，不断推进的过程，这个中间需要关键用户能够为乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导或更高层对项目的关注或支持，等等这一切工作有一些项目经理的工作特征，而沟通与协调能力就成为非常重要的能力了，只有这样的关键用户才能真正起到项目的推进作用;
d) 总结能力强：对外要求能够沟通，对内要求就是能总结了，ERP项目实施的过程中有大量的文档需要编写，而文档编写的过程其实就是对流程、对业务、对数据进行总结分析的过程，这就要求关键用户的总结能力比较强了。否则关键用户未来也很难在乙方顾问撤场之后承担起ERP项目的运维与推广工作。
当然，有人要说，如果按照上述四个标准来找人的话，太难为人了，企业中的关键用户哪里能到这么强的人呀，要真有这么强的人好歹也应该冒出来是个部门经理了吧。的确，这样的完人可遇不可求，但是要注意一点，我们找的关键用户往往不是一个人，如果我们通过合理的人员搭配，应该还是能够找到上述几个能力的人员的，比如我喜欢用的一个关键用户的搭配方式就是：2个老员工，司龄都在3年以上，其为业务的熟悉程度与稳定性不用担心，同时这两人当中，应该一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，而另一个承担业务领域的专家角色;2至3名新员工，甚至是大学的应届毕业生，这类员工一定要求总结能力强，能够写文档，这样的话关键用户基本上就齐整了。
2、 关键用户的备份机制：在项目实施过程中，很重要的一点是需要形成关键用户的备份机制，也就是我们需要确保不要把希望寄托在一个人，或者是一个部门身上，这往往是很危险的，如果是这样的话，这个人离职了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么样，只要这个关键用户有个什么事，你的项目铁定受影响。同时，备份的时候最好是可以选择不同“派系”的人员做备份，因为这样的话一来不管这个企业有着怎样的内部斗争，内部斗争有着怎样的结果，都对项目不会有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人捏到一块，这就要考验项目经理的能力了。
3、项目实施的错峰机制：“项目不过年，过年不卡点”。这是我在ERP项目实施过程中的两个建议，ERP项目实施工作能够不横跨春节的话是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期，谁能保证年前还和你一起奋战的项目小组成员，年后能够和你一起奋战呢?这个项目小组成员包括的是企业方与软件方双方的人员