顾与相关国标、行标的兼容性问题。
三、培训不可少
顾问公司为企业实施了ERP的同时还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此,培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。
与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不是很重视培训，片面压缩培训经费和时间而导致项目的失败或脱期。
因此，建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实施采购部分时可以培训类似“如何控制采购成本”方面的内容，在实施销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，实施人力资源部分时可以培训“如何建立一支高效团队”方面的内容，对于中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是一人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。
四、对ERP的理解误区
企业对ERP的理解方法有两种误区。一种是对ERP有很高的期望，认为ERP可以无所不能。但是，ERP作为一种管理信息的集成系统有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。
还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，企业在实施前的需求分析阶段就明确哪些需求不属于ERP的功能范围。
另一种误区是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受，因此不能一味追求缩短实施周期。
还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。
表面上看定制开发完全按照企业的现行流程编制软件，能够最贴近企业需求。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同。首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。
而商品化的ERP其开发背景是融合国内外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上，对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理、切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。
在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，有的企业将一些低价值的信息和数据纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，，加大了管理成本，系统运行速度受到影响，浪费了资源和资金。