应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间固定在同一个位置的中层经理们，无论原来多么有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情，保持对工作的敏感和创造性，进一步提升业绩。只要绩效上去拉，经理的“位子”又怎么会失掉呢?
(三)不能动手拆掉的“墙”
这里说的“墙”有两种：一种是挡在不同部门与不同职能之间，使得经营任务无法高效完成的“墙”;另一种则是横亘在过去与未来的工作方式之间的“墙”，它阻挡着大家向ERP的思想状态前进。实施ERP就是要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企业在实施的重组过程中，把职能经理改造成了流程经理，其思路也是重在拆“墙”而并非减员或降职。用计算机之间的数据传递取代手工填写的单据，变计划驱动的生产为面向订单生产，只要认真对待ERP项目、按照现代管理要求组织工作，中层经理的工作成绩和工作能力应该能被充分认可。
三、选型组成员是确定ERP项目的神经细胞
ERP这东西，有国产的、有进口的;有C/S版的、有B/S版的;有几百万元、几千万元一套的，也有几万元、几十万元的，任由企业挑选。应该说，没有最好的ERP管理软件，但是一定有最适合自己的，选型就是要挑选最适合本企业经营管理特点和管理要求的ERP管理软件。
(一)精心挑选选型组成员
ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，不同岗位的人员各有特点，他们将从不同角度各抒己见、各司其职、各尽其力。一个合格的ERP选型组里至少要有这些人：
一是使用人员，未来ERP系统的使用人员包括销售、采购、生产等各个环节的管理人员和业务操作人员，这些人员重点考虑的问题是 “哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本，或者推进商业目标的实现” ;
二是IT技术人员，在选型组中扮演技术顾问的角色，重点考虑的问题是 “ERP项目需要哪些技术支持?ERP在我们的技术环境中能够像预期那样运转吗”;项目管理者联盟
三是财务人员，他们对项目进行成本收益分析、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响等，财务人员经常考虑的问题是 “这是最具成本效益的选择吗”;
四是谈判人员，通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门，他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款，帮助供应商从商业角度而不是技术角度来完成交易方案，引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑 “怎样和供应商达成对我们最有利的交易”;
五是高层管理者，ERP是一把手工程，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理意志的成员，以避免选型组群龙无首而不决的局面。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问 “值得吗?做不做”。
ERP选型靠的是整个选型班子，因此选型组成员构成必须合理。同时，选型组成员必须尽职尽责，为挑选最适合的ERP管理软件发挥神经细胞的作用。
(二)选型组成员优选ERP管理软件
ERP选型不能仅仅比较价格，而要从整个系统的角度综合考虑。一般来说，选型需要综合考虑的以下因素。一是选公司，选型组应该在商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司中比较选优;二是选产品，最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求，而且质量稳定、维护容易的产品;三是选实施，企业希望能在最短的时间内开始使用ERP系统