些表面上光彩夺目的东西，而应该从公司的核心业务、核心流程开始建设。
二、中层经理是成功实施ERP项目的脊梁
中层经理扮演着局部目标和政策的制定者以及企业管理政策执行者的双重角色，是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供实实在在的支持和保证。
中层经理一般有动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层经理对企业实施ERP都会阻扰，但也不是都能起到积极的作用。中层经理们最不能做的事就是把自己定位成“阻力中层”，成了ERP项目走向成功的阻力。成功实施ERP项目所需要的中层经理是动力中层而不是阻力中层，欲将自己定位成“动力中层”的中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。
(一)动力中层经理必做的事情
要保障人员的安排。除了自身的经验外，中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在人员的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。
关键在于事情的完成。通过ERP理论培训、项目组织与计划等几个层面的工作，大部分中层对ERP项目的观念已经导入，而且在人员与资源上对项目作出了承诺，在这个时候，需要做的是完成各自在项目中的任务并帮助实施组、帮助自己的员工完成任务，并对员工的成绩?任务完成作出评价。对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务要实行目标管理，明确自己工作的方向。一定要让大家清楚公司、项目的远景，还有对自己部门的要求。其次要在如何完成任务的方法上帮助实施组和员工，以便及时优质的完成任务。另外，分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。
目的是质量的提升。中层经理们的“重要性”，一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关键作用，另一方面，中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中，企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量。ERP的推动里已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。他们如果掌握了崭新的管理技能和方法，就能够积极地改变员工的行为。所以ERP系统在中层经理们的推动下，一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面来质量的提升。
(二)中层经理不能做的事情
不理解“权”的变化。在ERP项目中，如果没有正确的引导，则中层经理们难以正确的定位，难以理解变化的必要性和目的，很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列，即使他平时是一位非常称职敬业的人。很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状，这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉，至于那些目标就是进行权力改组的项目，中层经理们缺乏安全感也几乎是必然的。在这样的背景下，中层经理们对ERP的态度自然是“敬而远之”了。其实，通过ERP的实施，打通业务流程可以使中层更好的完成自己的工作任务;信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识;唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量。
对“位子”过度关注。经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”，那么，经理们就不