阵型
虽然每个项目在开始的时候，都有具体的项目团队负责项目的实施。但是在现实情况下，很多的时候，项目组都是临时组建。而这种临时组建的项目组，在公司里并不作为行政核算单位。项目的绩效考核还是通过原来的行政部门，很难准确的反映项目组成员在项目上的贡献。
矩阵型项目组织还有一个问题，就是项目在实施的时候，容易忽略关键资源。在很多的时候，项目经理在考虑关键资源能力的时候，都是考虑100%投入，而忽略了该资源在其它项目上的投入。结果导致在项目紧要关头，总是出现“救火”的现象，而公司在进行绩效考核的时候，往往忽略或者不会考虑这些情况。长期下去，会使得关键的人员感到身心疲惫，很容易跳槽。
这中组织结构还有一种现象就是在关键资源紧缺的时候，公司的高层喜欢让其他人去替代，结果，继任者不了解项目的情况和前任当时的解决方案，要么花费大量的精力去搞清楚原先的解决方案。要么推翻原来的方案，重新来过。不管是那种方式，都会使客户看到烦躁，而软件供应商也是吃力不讨好。双方都感到很累。
（2）职能型
在项目实施过程中，也有采用职能型组织方式的。一般情况下，会有一个实施部门，有的叫做实施部、（技术）服务部等，名称各异。公司的项目的实施由实施部门统一调配。实施部门在进行资源调配和绩效考核的时候，由于对项目有统一的指挥权，所以很容易进行平衡。但是，当公司很大项目很多的时候，部门经理的精力有限，很难作到及时，对项目的应变不够迅捷。
（3）项目型
在项目实施的过程中，有采用项目型组织的，即成立一个项目组，该项目组负责进行一个或者几个项目的实施，项目完成后项目组解散或者投入到另外一个项目中去，这种项目组织，严格的来说并不能算是项目型组织。
采用这种组织的时候，项目经理有比较大的权力，可以自由的调配项目组的资源；并且会对部门经理绩效考核有一定的影响。项目经理在项目实施的过程中，可以根据项目的进度情况，对项目组成员进行必要的调节，保证项目的顺利进行。采用项目型组织的时候，项目经理的沟通、整合能力和个人魅力起到很重要的作用。项目经理必须协调好组员的关系。采用项目型组织的时候，各个项目组之间形成了竞争，对于公司的发展起到促进作用。但是同时需要注意的另外一个问题，那就是要防止在公司内形成帮派。
根据我个人的实施经验，我建议：在实施部门内可以采用项目型组织和矩阵型组织结合的方法。对于大型项目，由专门的项目组进行负责，对于小型项目，可以采用矩阵型组织结构或者项目型组织结构。
这样的组织结构对于项目实施经验的积累很重要。对于小项目，由于项目周期一般比较短，因此可以采用矩阵型组织，由指定的项目负责人进行管理。也可以指定具体的项目组进行负责（类似于职能型组织），该项目组可以同时负责多个项目。如果公司由多个大型项目，那么在项目实施完成之后，由原来的项目组可以继续其他的大型项目。大项目组在项目实施之中的经验会对今后项目的时候起到帮助作用。