资料显示，ERP规划在制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
2、做好ERP项目立项工作
当分析好企业的需求以后，那么就需要对ERP项目进行立项。 要确定项目组的人员，同时也要确定项目组的最大权力。只有当把这些基础工作做好了， 才能为ERP的成功上线打下夯实的基础。
3、做好基础数据准备工作
上线ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。 企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。CIO需要联合业务部门前期做好数据的统一工作，不要等待需要数据了， 才去整理，影响了整个ERP上线的进度。
规避风险，扫除ERP规划的症结
1、避免ERP项目规划与业务发展脱节
资料显示，ERP规划的基本原则是：规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其它公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大，成空中楼阁。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。
2、ERP规划的时效性不够
从现状来看，许多的企业在做ERP项目时，受企业的规模、服务商、咨询商水平的限制，导致了ERP实施的周期非常长，在现代竞争的环境下， 时间成本对于企业来讲也是一项非常高的成本，如果实施的周期超过三年，那么，ERP系统有可能就会无法适应现有环境的发展，对于企业来讲，风险更加明显。因此， 在选型方面，要综合考虑项目的周期，以及服务商的实施水平。
业界内有专家就规划方面的总结表示，真正想做或有需求做IT规划的企业一般都会有企业内部的IT部门出面联络专业的信息化咨询公司，然后以咨询公司的专家指导，目标企业里的IT人员负责协调并招集有执行能力的企业核心业务员进行讨论、修改、完善而形成。而只有这样的规划才有一定的可行性和可实施性。
3、扫除ERP规划收益“不明显”现象
ERP规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的 IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做 IT规划，更谈不上实施规划。出现这种情况，要求CIO需主动与CEO沟通，诠释ERP系统的重要性。