ERP实施犹如指导一场战争，要求指挥官必须做好每场战役的精密部署，在具体战斗中则要求战士毫无保留的执行到底。那么如何将项目全程计划和各个阶段详细计划完整展现出来呢?计划中涉及到的任务、时间、地点、人员如何布置?ERP项目规划对于ERP实施的效果乃至成败有非常大的关系，但ERP的规划涉及的面很广，本文主要从ERP选型或者预算分配方面的规划来做个简单分析。
通常实施ERP的费用包括三个部分，一部分是购买软件的费用，另一部分是顾问辅导费用，第三部分是二次开发的费用。这三部分的费用如何规划才比较合理，我想先从思维方面来做说明，在一部分的企业负责人的脑子里认为，ERP就是一个软件，我买个软件回来就可以用了，即使不怎么会用也可以按照操作说明来自学，或者即使需要顾问辅导也是来教教员工如何使用这个ERP软件产品。基于这种思维，在签订购买软件合同的时候，通常只附带很少的顾问天数和费用，也就是说，顾问费用相比ERP软件产品的费用来说只是其中很少的一部分，在这种情况下，ERP实施的效果可想而知。
ERP 是一个庞大而复杂的系统，就算是ERP专业人士，如果你没用过某个ERP产品，想熟悉都需要很长时间，何况是企业的非专业人士呢。因此，必须要顾问来教会使用ERP产品，让员工了解ERP中自己负责的模块数据的来龙去脉，这样才可能在出现数据异常的时候知道如何处理。这是最基本的，需要顾问辅导的部分。另外，ERP顾问并不仅仅是教会用户如何使用ERP系统，这其实并非ERP实施顾问的主要工作或能力需求，更加重要的是，顾问要引导企业整合优化流程，采用 ERP的管理方式结合企业的实际情况来给企业做BPR(业务流程重组)。以达到流程可控和效率提高的目的。而这部分需要比较多的时间，顾问一定要了解企业的现状才可以去引导企业做BPR，了解完企业的实际情况以后，顾问要跟企业一同来制订新的游戏规则，也就是新的流程，结合了ERP系统的新流程。完了以后，顾问需要跟企业来对新的流程进行测试和验证。在确保流程的可行性和流程的高效性符合客户的要求或信息化的目标。在多年的ERP咨询辅导中，总结的经验是，软件再怎么好，如果没有顾问的指导或者说顾问指导不够，ERP实施是不可能取得满意的效果的(除非公司内部有人有该ERP的实施能力)。
有个实例，就是我的一个朋友的公司，几年前采购了某国外知名品牌的软件产品，花了好几十万软件费，实施了几天就停下来了，因为当时没有签订具体的顾问服务天数，工厂在做了几天培训以后，觉得顾问费用太贵(当时的顾问费是每天800美元，相当于6400元人民币左右)。所以一停下来就再也没做起来，内部MIS人员技术很厉害，在购买的ERP的数据库里面做了大量的外挂程序，ERP系统本身提供的功能却不会使用，变成企业的一个摆设。
第三个方面是软件的二次开发。市面上我们看到的ERP软件，基本都是套装软件，所谓套装软件就是产品，同一个版本的软件卖给哪个客户都是一样的。但是，每个客户的情况是不同的，暂且不说不同的行业的企业有很大的差异，就是同一个行业的不同企业，每个企业也是有或多或少的差异。这种差异可能是流程上的，也可能是功能面的。
企业管理方式的差异或者老板关注的侧重点不同，甚至是一个工作的习惯，都可能是每个企业的差异。这些差异必须在软件中得到体现，或者说得到满足，就必须做二次开发。而且，二次开发是ERP实施中必须规划到的内容，不要提到二次开发就不高兴。我最近在跟一个客户聊天，他的观念就是这样，认为我花了这么多钱买了你们的产品，你的产品就应