常用的措施。但这措施让整个项目组差点处于崩溃状态，整个项目组成员忙于四处救火。
经过几次痛苦的经历后，我们改变了做法。作为CIO一定要搞清楚，是需求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他需求所取代，还是说一直保持稳定没有变过。如果某部门一直在改变需求，那就要怀疑他们是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明确这种症状是ERP项目出现问题的前期征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。
在后来的ERP项目实施中，我们明确了变更需求的流程，以及何时需要应用这一流程。这样的流程可以让相关方了解，未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目需求。在需求发生改变之初，让需求变更提出方了解它将对成本、利益和ERP项目本身造成的影响。用户或利益相关者可以在这些事实的基础上做出是否更改需求的决策。
需求变更往往会导致项目范围的变动而影响项目进度，因此在项目管理过程中我们对变更的管理形成一套完善的管理，分析和控制机制，成立需求变更控制小组专门针对变更进行分析，调查和处理。
④项目进度停滞不前
当我作为CIO第一次听到ERP项目已经完成了80%，觉得异常兴奋和开心。我已经做好了在定期的进度报告和进度会议上予以汇报的准备。然而，这个时候，我碰到了第三个头痛的考验，就是进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下20%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。
事实上，许多ERP项目都可能会滞留在这个阶段。当项目进度在快要结束前的期间内停滞不前时，我们就需要深挖其中的原因了。另一个预警信号是，项目进度突然骤减。例如，某个项目正以每周完成10%的速度前进，而突然间你发现进度降到了1%或2%。这个时候项目小组也许才刚刚开始认真研究真正的项目需求。
当项目进度走下坡路的时候，可能是由于新的项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，我们所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望;当项目进度走下坡路的时候，可能是由于新的项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，我们所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。
我们的解决方法是必须借助项目救助方案。当ERP项目正处于停滞不前或者下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。
⑤人际纷争四起
在实施ERP项目的过程中，人际关系问题不可避免发生。这也是CIO的一个头痛的考验。ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致有员工辞职、员工间合作不愉快、士气低下，出现争权夺利、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。
在ERP项目出现人际关系问题是警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。人际关系处理不当会在项目实施过程中的产生协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索。人际关系问题摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是项目进度的有力杀手。
人际关系根本上都可归结为组织协作问题。业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘，这是典型的组织协同问题，基