(7) 现有软件的应用情况。现有的软件的应用情况是企业在项目实施开始后需要了解的一个重要内容，在实施过程中需要安排现有软件的接轨工作。如果是现有的ERP相关的软件，在实施过程中需要明确是否要并行一定的周期，并行过程中新旧软件的核对工作，以及切换时需要的步骤等;如果是其他软件，需要关注软件之间的相关性，是否存在数据的相互利用关系。
(8) 企业的信息化基础。如果企业的信息化基础较为薄弱，需要加强相关的培训，同时在后续的实施方案确定上也需要尽量简洁，避免过于灵活的逻辑过程。
在以上情况得到一个基本的了解以后，项目经理需要起草一份项目的总体实施计划，项目组内部需要进行充分沟通，分析项目的实施进度安排和资源需求情况。在起草项目的总体实施计划时需要充分考虑合同的实施范围、约束性条款、项目相关资源的情况;如果同协议中确定的实施周期存在差异，需要另外起草一份调整备忘，同时需要分析出调整进度的利弊，准备同客户沟通。从谨慎性角度考虑，需要同时起草一份在完全按照协议的进度要求的情况下安排项目进度的《项目实施总体计划》。项目总体计划一般应包括项目启动的时间、各任务的起始终止日期。项目组讨论后确定出《项目实施总体计划》初稿，由项目经理正式提交企业方项目负责人。
针对一些企业的实施情况，项目经理可以起草一份《项目启动准备建议报告》，就一些需要提前准备的基础工作提请用户提前准备，可以主要包括以下内容：
(1)往来账的核对，如果原先是手工账，一般建议企业方同供应商和客户进行一次对账工作，其中包括估价和发出商品的账务，如果存在委托加工，委托加工的账务也需要认真核对;(2)仓库物资的盘存，在上线前，建议企业方对现有的仓库进行一次盘点;(3)其他事务，根据项目情况可以针对具体的企业提出一些建议方案。该报告的作用在于企业在实施时这部分工作一般需要投入较长的时间来开展，有些工作在每月固定时间进行较好，所以建议提前开展。
在同企业方就项目情况进行初步的沟通后，遵照实施总体计划同客户确定项目的启动时间和启动的形式，同时提交《项目实施总体计划》初稿和《项目启动准备建议报告》。
对于项目的企业方来说，也需要对等建立相应的项目组，主要是考虑到，项目的实施需要实施方和企业方双方的配合，同时项目验收结束以后也主要依靠企业方的人员继续推进项目的实施。在项目启动过程中，项目经理需要协助企业方组建企业方的项目组，为了更好的管理项目组人员，项目经理可以协助企业方制定一些规章制度和业务流程。
项目经理需要积极同企业沟通项目实施的总体计划，项目总体计划作为整个项目实施的进度指导，也是双方的项目经理调度项目资源的依据。在沟通项目总体计划时需要仔细了解企业的实际业务和人员素质情况，也可以同企业沟通协调其他相关的资源来配合项目实施工作，确保总体计划按照进度的要求执行。在沟通完成后，项目经理可以同企业方通过签字或者盖章的方式来确认实施总体计划的有效性。
有一些企业在实施时会要求召开项目的启动大会，在项目启动会议开始前，项目经理需要同企业方积极沟通项目启动大会的日程安排。一般来说，召开项目启动大会是希望达到以下几个目的：(1)宣布项目正式启动。(2)双方项目组的主要成员互相认识。(3)在一定程度上起到宣传鼓动作用。(4)介绍项目实施的制度和计划。项目经理在项目启动会上可以就项目实施的总体思路进行介绍，并对一些项目的具体要求进行说明。
在项目启动的过程中，项目经理一方面需要做好各方面的准备工作，同时需要管理相关的资源，包括售前技术人员、销售人员、项目组人员、客户方的项目负责人等。
在项目实施的整个生命周期内，项目启动是项目实施的第一个阶段，通过项目启动的接触，对双方来说都是一个互相认识的过程，双方的项目组成员将会就一些双方的工作方式达成一定的共识，为后续的实施工作开展提供更好的交流平台。