业决策层始终如一的全力支持。
对ERP不切实际的期望，使企业或者不顾企业的管理基础而片面追求“洋大全”，或者片面强调企业的个性化特点，一味要求软件商进行客户化开发，使项目实施陷入久拖不决的泥沼。
企业管理人员和软件实施方的信息不对称造成双方沟通的障碍，企业的管理需求不能准确地体现在ERP系统中。不少项目到实施结束时才发现实施的功能同企业想要解决的管理问题错位。
选择软件实施合作伙伴的失误也是项目失败的主要原因之一。
3．项目实施风险——缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”
ERP项目涉及企业的所有的主要生产经营的业务流程，覆盖的部门多、范围广、参与的人员多，需要大量的协调工作；业务流程纵横交错，钩稽关系错综复杂，需要精心组织，统筹安排；流程重组打破企业的利益平衡，如何在这样复杂的环境中达到项目的预定目标，可以说是困难重重。
应对项目实施过程中随时出现的管理冲突、协调难题和各种复杂的局面，是企业ERP实施必须面对的挑战。目前国内ERP项目实施中的突出问题是项目管理和风险处理能力较弱，也是造成项目延误，甚至项目搁浅的最重要原因。
缺乏有效的项目管理组织。企业决策层对项目参与系统虚设；实施领导机构缺少企业的管理专家；基层实施机构中缺少管理业务骨干参加；企业和软件实施商的项目组织松散，不能有效合作。
没有制定严格的项目计划。企业需求和实施范围界定不清造成项目内容的不确定性，项目计划流于形式，项目没有确定阶段目标的里程碑，项目控制系统虚设。项目风险管理意识差，没有紧急事件应对措施。
不少项目不顾企业财力、人力一哄而上，全面开花，以致延误进度计划，达不到预期目标，使项目实施进退维谷。
缺乏有效的成本控制使项目成为“IT”黑洞。项目实施没有项目的资金预算计划，常常出现软硬件的追加投资；只控制对软件供应商的付款，对企业内部的实施不计成本，更谈不上控制。
4．项目评估风险——没有明确的评估标准使项目评估流于形式
不少企业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可操作的、量化的项目目标，再加上缺乏项目管理的手段，项目评估只能是走过场。到项目结束时才感到与期望值相距太远。项目实施成功率低的感觉凸现出来，而这正是前四个阶段实施风险的叠加的结果。
只有运用正确的方法规避实施风险，选择成熟的实施经验，采用科学而积极的应对措施，才能保证ERP实施的成功，保证ERP为企业带来全新的利润。