题远远超过想象。
当然，如果是很小的公司用很简易的系统当然是不用顾问的，而大型的公司人才济济加上通常也不会计较这些顾问的费用，因此这样的情形较有可能发生在注重成本的小型企业，但还是要提醒一下就是除非今天的ERP只是用来记流水帐，如果要有物控和成本结算的效益，还是要有顾问经验的人来辅导上线会比较妥当。
六 ERP只是MRP的升级版？
通常如果认为ERP只是MRP的升级版，就可能会以进产销存为主轴来进行规划，最近网络上认识一位网友的公司就是这个情况，由生产的主管来主导ERP，的确进产销存都十分顺畅的进行，但是财务部份却是完全独立作业，没有办法和前端的进产销存串联，因此导致ERP系统中一个很大的优点「90%以上的传票由系统自动抛转产生」完全不能发挥，也就是说财务人员的负担并没有因为ERP而减少，反而是增加的。而且在成本的结算上也十分困难，因为进产销存的各个单据都是可能会影响产品成本的，如果一开始没有把正确的进产销存流程纳入成本结算的因素时，等到大家都上手了之后才发现要结算成本还缺少很多信息，而这些信息其实都在很多日常的流程中就要进行搜集的，如果流程中没有纳入到最后又会变成在月底用大量的人工来搜集，那么一个应该会对企业各部门都产生正面效益的ERP系统就变成一个MRP的升级版而己。
七 ERP是财务部主导的？
到现在还有不少公司是把ERP纳入财务部的工作范围或是把信息室建制在财务部门之下，通常这样编制的公司ERP都很难推行成功的，因为ERP的推动是一个跨部门的大工程，今天如果ERP是以财务为主导时，就难免事事都以财务部门为出发点，但是像制造业的生产部门有许多的工作细节和工作流程并不是财务人员能够清楚了解的，因此以财务为主的规划是否真的能够解决其它部门的问题？
而以财务部门出发点的流程规划常常变成把应该财务部作的工作向前分散到各个部门，表面上财务部门的确享受到了ERP带来的好处，但其它接了本应由财务部门负责工作的单位会作何感想？而最重要的还是财务部门的负责人员如果不是很深入了解其它部门的工作细节，在其它部门提出不合理需求时也无法判断，只能原封不动的要求信息人员或是软件公司修改系统，到最后常常变成前端人员打ERP系统只是为了应付上级交代，而手里还有一本实际上的账本，ERP只是为了让财务部能出报表的工作而己，这样其实就失去了ERP真正应该有的成效了。
八 管理ERP人员需要是资管背景？
这可以说是最多人的迷思吧，总以为ERP是个计算机系统，所以就要很懂计算机的人才能管理ERP，但实际上却恰恰相反，因为现在的ERP己经设计成十分容易操作且相当稳定，只要服务器不当机网络稳定，定期作备份，其实没有太多IT的成本在其中。
而管理ERP最基本就是要把整个公司组织架构和工作职掌都放在脑中，然后把系统的功能了然于胸，再配合上SOP的规划，才能算真正的能掌握和管理ERP。而这些东西大部份在企管系的课程中都有提到，但却较少在资管系的课程中提及，因此如果仅有资管背景的话要管理ERP的话，最好要有三五年以上的实务经验才比较适合担任主导ERP的工作。
九 用其它家成功上线模式套用就能成功？
这也是要导入ERP的公司在征人时要注意的一个点，如果只有一或二次辅导ERP上线的经验的话，并不能保证在新的公司就能成功，特别是不同产业型态时更为明显。因为即使是相同型态的产业也会有企业文化的不同还有人员特质和组织架构的不同，还是会造成ERP上线时产生不同的问题需要解决，如果硬是要把之前的成功经验套用在新的公司而没有纳入新的公司的特性的话，很容易处处碰到一些积极或消极的抵抗，如果坚持原则下去的话，除非老板十分的支持，不然很可能就要知难而退了。
因此如果要顺利导入ERP的话，除了要借用过去的成功经验作为主轴，更不能忘掉的就是要先深入了解公司的各项细节，进而把各项变量纳入考虑再来作整体的规划，而不是一开始就拿过去的经验就兴冲冲的强力推行下去，等到真的落实到各部门之后才发现不可行时，还是要从头来过才能真正的解决问题。