如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点，体现企业已逐步认识了ERP的真正作用。在这里，我也想根据自己多年的实施经验做一下总结，以供关心ERP项目的人员作参考。
ERP项目怎样才算成功？
对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败。说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到——ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底，否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。
根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析：
ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。
ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。
ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。
ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生