认为你所知道的？这能让大家检查假设，并探索不是基于任何数据、第一手的知识或研究的主张。做些未经证实的大胆主张也没有关系。
3、问艰难的问题。直接去问决策的冲击。要逼紧一点，才能看清这些选项到底是怎么样的。
4、要有异议。把不受欢迎但合理的选择包含进来是很重要的。要确保把你个人不喜欢的意见加进来，但是，你可以就此提出好的论据。这样可以让你保持真诚，让任何看到这份优缺点列表的人，都有机会说服你做出超越目前已做项目的更好决策。
5、考虑混合式选择。偶尔可以把几个选择重合到一块，形成一个全新的决策方式。
6、包括任何相关的观点。从商业、技术及客户不同的观点去考虑你的决策。
7、从纸上或白板开始工作。当有想法的时候，用纸或白板吧，先不要考虑排版，应该笔随心动，把一些事情删除，或重新组织合，找到关键所在。
8、精炼直到稳定。如果你一直在处理这份列表，它最后就会变成稳定的集合。核心问题或意见会一直出现，你可能从中与同事们得到共识。
在对决策项进行讨论与评估之后，与项目干系人达成共识，即可执行这个决策了。有的时候，做决定是需要勇气的，做为项目的领导者，做决策也是面临着压力与负担的。决策是项目者最核心的事情之一，领导者越好，他做出决策需要的勇气就会越高。当然，有的时候，有些决策是没有赢的选项的，如面临着项目风险时的决策，往往什么也不做是最好的做法。
同时，需要说明的时候，好的决策并不意味着一定就会产生好的结果。项目的某个部分失败，不表示所做的决策太烂，事情发生如果超出项目经理、团队的掌握，这种事很常见。很多事无法预测，即便能预测，决策者也无法负起责任。如果一个项目中好的决策产生了坏的结果，只要这个决策的过程与逻辑是严谨并明智的，那么在事后看来也的确如此，我们应该鼓励项目经理继续做好这样的决策。
做完决策之后，我们还需要专注以及回顾，因为只有在回顾中才能不断进步，回顾的方式也是通过一组问题的列表来实现：
1、这项决策解决了核心问题吗？
2、是否有更好的逻辑或信息可用来更快速过滤出选项？
3、项目的业务需求、业务蓝图或解决方案有助于决策吗？
4、这项决策有助于项目的进展吗？
5、是否有重要的人士参与过程，却无法参与决策？
6、这项决策是否防止或引发其它的问题？
7、事后来看，当你想把决策做对时，有哪些事是你应该担心的？
8、你是否有足够权限做正确的事？
9、做此决策所学到的方法如何应用到项目的其它地方？