。那么为什么还要对SI百般猜疑呢？
----相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。
----在选择SI时，公司应该：
----首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢？有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说：“这是给你的指令，这是未来的景象，我们开始工作吧。”
----其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。
----再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。
----最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。
----3．试图创造与公司文化不相容的解决方案
----20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。
----管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
----假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。
----但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。
----2．没有充分发挥全新的整合信息的威力
----请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。
----新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。
----实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
----1．ERP商业计划没有生命力
----毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理