摘要：在信息咨询行业有些年头了，从早期的标准功能项目的实施，到最近的大量客制的项目实施，以及一些纯开发项目，感觉现在的项目越来越难做，客户需求越来越多，越来越精，也越来越杂，项目质量和成本也很难控制。有感于ERP实施项目当前的处境，谨以自己的经历和想法加以整理，以期就如何做好ERP乙方项目经理，进行一些探讨。
本文关键字： ERP 项目团队 项目管理
在信息咨询行业有些年头了，从早期的标准功能项目的实施，到最近的大量客制的项目实施，以及一些纯开发项目，感觉现在的项目越来越难做，客户需求越来越多，越来越精，也越来越杂，项目质量和成本也很难控制。有感于ERP实施项目当前的处境，谨以自己的经历和想法加以整理，以期就如何做好ERP乙方项目经理，进行一些探讨。
ERP项目是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。ERP项目涉及的范围广，人员多，如何打造高效的团队是项目经理首要任务。那如何保证高效的项目团队呢？可以从四个方面着手：
首先，组建优秀的顾问团队：顾问团队是整个项目的核心团队，成立内部项目组之前，基于各种现实条件的制约，也许无法调集到最好的资源，但要对每个团队成员有所了解，有条件的话，可以通过人力资源或直接领导，获取团队成员的资料，争取对每个成员的优缺点、兴趣、爱好了若指掌，充分发挥团队成员的优势和主观能动性，扬长避短，“精诚合作，从志成城”，是做好项目经理的第一步。
其次，组建骨干型关键用户团队：关键用户是ERP项目的忠实执行层，企业的现状和需求、ERP系统的设计、内部沟通、以及各项工作计划的落实、会议的安排等等，都需要关键用户团队发挥顾问与业务部门之前的桥梁作用，骨干型的关键用户将为项目起到“事半功倍”的效果，所以，应该对关键用户有所要求，也应该有所了解，这方面可以通过甲方项目经理和甲方项目领导小组的渠道来获得帮助。
再者，建立起良好的沟通机制：顾问团队与关键用户团队组成的联合项目组，一般人数较多，风格也因人而异，建立定期和不定期的沟通机制，保持项目组内部良好的沟通，使团队达成和谐的气氛，愉快的工作状态，让每位成员都成发挥出最大的作用，是项目经理工作中的重中之重。
最后，调整好自已的心态：信息咨询行业，项目经理对项目成败负责，也随项目的结束而终止，一般多是几个月。项目经理虽然有比较大的权限，得以处理和协调方方面面的关系，但个人认为，国内ERP项目的乙方项目经理担当领队和领头人的角色，比较合适。调整好心态，特别是要摒弃外国“项目经理”大领导的思路，放低姿状，心胸宽广，深入细致的了解和平衡各方面的需求，是保证项目团队高效工作的思想保障。
项目团队组建完成后，如何让项目团队有序的开展工作，“凡事预则立,不预则废”，制订合理的计划是项目经理的关键工作：通常将项目划分成连续的几个不同阶段，先制订整个项目的项目总体计划；然后，再按各个阶段的主要任务，拆分成项目月计划；最后，再将月计划细分到每周的计划，周计划是明细到天的具体执行计划。对于周计划，通常都是由各功能块顾问负责执行和跟进。计划制定过程中，先与顾问团队沟通，是减少计划调整的有效方法；其次，与甲方项目经理一起进行商量和讨论，协调好客户资源，是确保计划可行性的前提；然后，再通过周例会的方式，提前发布，是计划有效有效执行的不二法则。
有了优秀的团队，有了比较合理的计划，是不是项目就能成功呢？答案