nbsp; 3﹑哪些业务流程需要得到IT的改造。
是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造，未必要这样，有的时候手工环节可能效率更高。所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做物料需求的请购计划，如果用人脑去算的话，效率会很低，并且容易出错。
但是有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。例如，我之前为广东省东莞的一家企业“金泉丰”做过咨询，他们是做塑胶产品的，有自己的模具部，他们之前上的系统，模具部所有的地方都用ERP流程来管控，一般情况下一款模具只会生产一套，他们从模具BOM、销售、采购、生产、领料等各个环节都用ERP系统开单，且每款模具BOM都有上百个料号组成，工作量非常大。但只是为了管控到每款模具所用原料的采购金额，以及对模具销售的应收帐款管理。
针对这种状况，我们提出只对模具成品编料号，通过库存异动单据管控成品库存，通过应收系统管控每款模具所用原料的采购金额，通过应付系统管控模具销售的应收帐款，通过少量的手工单据辅助。达到了同样的目的，大大节约了企业的成本。
三﹑ERP项目实施的要点
ERP实施是将ERP先进的管理方法溶入到企业管理中的过程，对项目的成败起重要作用。ERP实施时应注意以下五个方面问题。
1﹑整体规划﹑分步实施﹑重点先行。
整体规划主要指IT规划要与企业战略相结合，IT策略必需配合企业的竞争策略。分步实施主要指很多企业在应用ERP时， 应当循序渐进，分阶段逐步深化应用，在提升管理基础的同时，逐步提升ERP的应用水平。重点先行是指要与企业管理的要点结合，抓住能够给实施带来效益的那几个关键点，先集中解决用户的关键问题，这个也符合管理的80/20原则。
2﹑组织保障和制度保障。
我们发现很多上信息化的企业，大部分都是生意比较好，很繁忙的企业。本来就很忙，就要加班，还要他们抽出时间来做信息化的工作，有很多人会受不了，受不了怎么办呢？所以要有组织保障，为了推行信息化，要有专门的组织来完成这些工作，即使没有设立专门的组织，也要规定相关的人员在规定的时间，保证质量地完成这些工作。
另外，很多人天生就有抗体，一样新事物再好，可能刚开始都会很难适应。信息化工作也是一样，会关系到一些工作方式的调整，很多人刚开始也会不适应，甚至反对，所以要有制度保障。
3﹑人员协调。
主要包括三方面的人员，第一是高层领导，高层领导必须高度重视，适度参与。第二是业务人员，他们必须尽快适应新的计算机的工作模式。第三是企业里的IT人员，他们不光是系统维护员和程序员的角色，还必须起着不同视角的桥梁作用，因为业务人员讲的多半是管理语言和只在本企业里流行的一些名词，而ERP厂商即便是咨询能力很强，也难免会对业务人员的需求产生一些误解，这需要企业里的IT人员从不同的视角进行翻译，这一点对企业里的IT人员提出了更高的要求。
4﹑基础数据的准备工作。
基础数据如料号、BOM表、会计科目、未结案的客户订单、采购订单、生产订单、会计凭证、以及一些基础参数的设定，都必须在规定的时间准确地输入系统。后续的作业将会以这些数据为基础来运行，故控制好这个环节也至关重要。
5﹑培训工作。
如果培训工作不到位，则业务人员不能熟练掌握新的武器，使用新的方法，项目的风险会很大。另外，要让业务人员很明白，如果不掌握这些知识，将与企业发展脱节的关系。
经过不断的实践和摸索，越来越多的企业对ERP的了解不断深入，企业自身的管理基础不断增强，ERP咨询服务商也不断积累经验，总结出成熟有效的方法论。目前ERP在越来越多的企业实现成功应用，取得了实实在在的效果，提高了企业经济增长的质量和效益，促进了经济增长方式的转变，使企业在日趋激烈的市场竞争环境中更具竞争力。因此，关于“国内企业上ERP的多，成功的比较少”等说法，是比较形象地反映了九十年代中期之前的状况，已经不能反映现在真实的情况了。