;河北昌骅专用汽车有限公司董事长兼总经理关世杰用一句近似于广告宣传语的话说：“用友帮助我们实现了市场信息的准确把握、快速流转资金、降低了企业经营成本。”赛迪顾问高级副总裁黄涌先生将某软件厂商的产品比做中国ERP普及时代的引擎。而计世资讯总经理曲晓东先生则极力鼓吹：“中国ERP的普及时代已经来临。”
面对这些，人们不能不思考的是，究竟是ERP时代已经来临了，还是软件企业为了逐利而比别人都更需要ERP业务的扩张呢?
对买家而言，在这些鼓噪之下，他们难道总是不会上错了船吗?
5 ERP，不是一朝一夕之功
在国外，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。在中国，费用虽然不至于那么高，但ERP软件和硬件系统的开销以数百万元用至上千万元计应是常有的事，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。
国际组织学习协会(SOL)创始人和主席彼得·圣吉说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。早有人言，ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。
曾经有一个企业，上ERP系统只是因为老板被告知很多不如他们的同县的企业都上了;另一家企业上ERP则是因为ERP 销售人员的漫天承诺。结果，企业全然不顾实施的难度，全然不顾投入所需的全部资金。当两种不成熟的心态碰到任何一个时，都可能导致惨剧的发生。
可是说，与国外相比，同样是采用ERP，中国企业取得的效果之差有如天堂与地狱。
成败的关键究竟是什么呢?归结起来，人治的因素可能是最关键的。不仅上不上ERP项目多是老板(或者国有企业的所谓“一把手”)说了算，就是上了，人治是因素也十分浓厚。有人说，数字化的管理并不适用于中国的企业，这是一种极端，却也多少表达了某种我们不得不承认的实情。中国人民大学信息学院教授陈禹说，中国企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有实质性的突破，那么，ERP的实施很可能只是做一做摆设。在施行ERP项目之前、在其过程之中，人治的因素，很可能决定ERP工程本身的命运。花多少钱、由ERP而产生的问题与制度，等等，很大程度上最终是由企业高管人士“拍脑袋”来决定，于是，ERP本身自然地成了可有可无的东西。
事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。极为关键性的是，ERP的实施需要复合型人才，这既要懂计算机技术又要懂管理的人才的大力配合与协作，而不是几个大学生就可担当的任务。
作为企业管理者，应立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作;重视知识资源的开发和利用;建立工程项目管理体制和运作机制;并且认真做好工程项目的前期准备工作。对于企业高层，把ERP进行到底，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺。
总之，ERP系统的成功需要企业内部的磨合，然而，磨合的阵痛期将是多久?系统的强制建立是否会影响到员工的工作情绪?这对于发展中的企业来说，将是下一步尚待解决的问题。