月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
《阿D手记》中的《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》 这是一桩在媒体广为流传的真实案例，只不过，出于可以理解的原因，“阿D”隐去了这家国有企业的名称。20世纪90年代末的一个春天，阿D当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，整个CIMS系统投入近千万。这是一家产值8亿左右的机械制造企业，有职工7000人左右。这个价值庞大的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。
并且，极为重要的ERP理念导入的工作相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。此外，在实施过程中，需求分析、项目组织、培训工作、数据准备、二次开发等，都出现了重大的问题，而管理冲突更是此起彼伏，诸如观念之争、利益之争、粗放与精确之争、采购方针之争等，无不深深地影响着ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人还是人管制度之争，而ERP最终也便成了花瓶，再没发挥其效用。
阿D作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程。阿D感叹道：“这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格地讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。”
由这些惨痛代价的事例可以看出，企业信息化必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制等工作结合起来，否则很难取得成功。
3 准备不足和认识误区
ERP工程的实施“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面，而ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，更让很多企业都感到难以承受。所有这些，提醒企业决策者，ERP的实施同时伴随着巨大的风险。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、财力、人力和制度等多方面的准备。
不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP工程也可能彻底泡汤，数百万元、上千万元的资金投入打了水漂。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP工程搞起来，实在是天大的笑话。
认识上的欠缺，深刻地影响着ERP实施的效果。与西方发达国家相比，中国ERP应用效果之所以“南橘北枳”，是因为西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国这个过程却是正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后状况。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。
认识上的误区深刻地制约着ERP的施行。比如，在一些企业，人们将ERP视为WORD、EXCEL一类的办公软件，把ERP完全等同于一套软件系统，或者将ERP视为单纯的数据库应用;对ERP的投资回报期望存在偏差;认为ERP是推行小组的事情;不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性;对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清;ERP管理对象的认识误区。
据一项对包括已经推行ERP的企业职员的调查，不少管理层和普通员工，依旧对ERP的投资回报期望存在偏差。他们无法正确评价ERP系统