在座谈时让厂家回避，防止客户碍于情面无法客观回答问题，这好像也不太现实，弄不好还有损双方的信任。可行的办法是和典型客户交换名片，通过MSN、邮箱、电话等私下联系，最好成为朋友，或许会探听到更有价值的信息。
老黄又联系了D公司，客户的IT经理是做了准备，用PPT洋洋洒洒介绍了选型和实施全过程，以及应用D公司产品后的良好效果，最后还带老黄一行去车间参观。大家说这次拜访比上次收获大，但老黄觉得如果能让系统的使用部门，也就是各业务部门来座谈一定比IT经理或项目经理更有价值。当然，参观规模接近和业务类似的公司会更有可比性，但这样的公司通常是竞争对手，竞争对手一般是不让你参观生产现场的。
参观ERP厂家也是调研的一个环节，软件公司一般在比较高档的写字楼或软件园，办公条件很好，但这不是老黄一行了解的重点，他们参观供应商公司主要是感受他们的实力和企业文化，了解服务体系，因为选择了合适的供应商只是成功的一半，更大的挑战是后面的实施和服务，显然靠顾问不如靠服务体系。另外就是和供应商高层以及实施顾问会面，学习实施经验，争取最好的资源支持。
闹心的事情好像一桩接一桩。老板受一家供应商之约，在参观了一个客户之后，回来对老黄说，公司目前工程部新项目问题很多，客户抱怨也最大，觉得还是先上PDM更好，小王在一边不停地附和表示赞成。这可不是普通的项目范围变更，这可是信息化的战略和方向性问题。老黄咨询了很多业内朋友，还写了几千字的报告给老板，对先上ERP还是先上PDM的问题进行阐述，中心意思是先上哪个要看企业最迫切需要解决的问题，以及物料种类多少、工程变更是否频繁。目前根据顺腾的实际情况建议先上ERP，作为生产型企业，应先把生产物流理顺，况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。
其实，先上哪个都可以，都有成功的例子，关键是条件是否成熟，准备是否充分。如果同时上ERP和PDM，势必牵涉更大的人力和财力，空喊容易，问题是谁来做，有没有时间和精力去做？老板看后只是点头，但没有表态。
4梳理职责
信息化应用效果跟很多因素有关，企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等因素都是变量，很多是不可控的。要理清职责，才能让信息化之路更通畅。
这一个多月，老板的精力没有放在ERP项目上，老黄虽然着急但于事无补，总是催促又担心引起老板误解和反感。这天，老黄终于找机会和老板深谈了一次。老板表态自始至终地支持老黄，只是前一段又是客户评审又是机构改革，实在太忙，ERP项目的事关心太少，还让老黄谅解。
对于老黄和小王的分歧，老板仍然希望两人能够继续合作下去，并表示愿意出面劝解。其实，强扭的瓜不甜，冲突已经给双方心里造成了隔阂，后来老黄主动找小王平心静气谈过几次，但效果保持不了几天。人与人一旦有了隔阂，重拾信任竟然如此困难，而一旦失去信任，合作也就瞬间崩塌。老黄心里明白，老板不是法官，别指望他主持什么正义，永远都是两利相权取其重，两害相较择其轻。但现状就是如此，只有一个办法缓解矛盾，那就是划清职责，让小王负责网络和OA，老黄负责ERP。对于老黄的提议，老板初步表示同意。
随后，老黄详细汇报了项目的进展和面临的困惑，也说了ERP项目是一把手工程，所有ERP项目的成功经验表明老板的重视和实际参与是前提，老板的信任就是最好的激励。老黄表示，如果觉得顺腾基础性管理还跟不上，先买个小型ERP更适合，用几年再换也划得来; 反之，本着适度超前的原则，多花点钱买个更完善的系统，带动和提升一下管理也未尝不可。如果目前顺腾在资金、时间等资源不能保证，或者老板还没有下定决心，干脆就
不要上ERP，如果决定要上，就要决定让哪几家进入下一轮的实施服务陈述和报价，老黄建议根据大家的评分以及平衡一下小王的意见，让I、D、Q和V四家公司进来，每家安排半天的时间。
老黄知道，如果到最后选的是Q公司，他这个项目经理只该悲愤离去，人一走别人说什么连申辩的机会都没有了。如果选择其他三家，他还是愿意继续干下去，作为职业人，尽管也有其他公司向他抛来橄榄枝，但他不想过于偏信某一家，这是招标选型之大忌。
跟老板的深谈还是有一些效果的，供应商来讲实施服务，老板都来参加，经理们也都不敢怠慢，老黄觉得挺欣慰，刚开始他担心大家认识不到位、参与热情不高，项目最终变成几个人的事，目前的形势又让他有了信心。