是直接群发给项目组以及公司领导，按理说小王和老黄才是内外联络人，很明显，Q公司已经很清楚顺腾内部的人事和联络方式了。
产品对比分析报告给了老板后杳无音信，老黄先找自己的直接上司--常务副总沟通，但常务副总太忙，每天找他签字的人都排起长龙，约他就像挂专家门诊。老黄又多次跟他的秘书约时间，也都因为种种原因爽约。老黄又去找常务副总的哥哥--总经理，也没有得到明确的答复，只是说不管最终选谁，都希望它能够拥有其他几家的优点，言下之意就是: 别人没有的功能，这家要有，别人有的功能，这家要更好。老黄心里苦笑，谁都想花最少的钱办最好的事，但一分价钱一分货，ERP同样没有完美的，只有相对更合适的。
老板太忙，忙得没时间管项目，但也不授权，也许是怕授权而失去控制。产品演示和项目组会议，老板不参加，也就不了解，不了解也就不拍板，不拍板下一步工作如何去推？老黄一筹莫展。为了让老板拍板，很多时候，老黄不得不把前期工作的来龙去脉重新给老板讲一遍，甚至这些工作要重新来过，这样很累，效率也低。他不只从一个人那里听说，顺腾上ERP的真正动机是为了申报高新技术企业，拿到政府的资金扶持。老黄知道，民营企业朝令夕改是常事，特别是在目前全球金融危机冲击下，很可能会取消或推迟投资信息化项目，也许是老板不好明说; 但从另一个方面讲，危机也意味着机会，这个时候生产任务不忙，问题浮出水面，正是修炼内功、夯实基础、完善管理的绝佳时机。
金融危机对汽车行业的冲击已经产生了连锁反应，顺腾的订单比前几个月少了几乎一半，不少设备闲置、工人放假，就连管理人员，公司也提出精简计划。有的人主动另谋高就，项目组的小石就是其中之一。项目组关键人员的流失是造成项目风险的重要因素，需要赶快找一个合适的人补充到项目组中。小王推荐小熊，后来老黄才知道小熊原来是小王的老乡。老黄想起项目组成员是在他来之前，由小王牵头组建的; 想起小王第一次对他表示不满是因为他和小石走得太近，而老黄当时并未注意到小王和小石宿怨已久。如果系统没选好，使用部门必然怨声载道，如果项目失败，自己这个项目经理无疑是罪魁祸首。老黄深知，这个项目对供应商来说不过是一个单的得失，而对顺腾来说则影响深远，风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。但成功需要天时、地利、人和，目前，好像这三点都有问题。
种种事实证明，信息化建设并不是纯技术性工作，人际关系、组织结构都是需要梳理的，只有排除内部困扰，才能清除信息化绊脚石。
3取经之道
考察供应商的典型客户要带着问题，不能走马观花，更不能没有原则地“随风倒”。
矛盾归矛盾，问题归问题，但老黄没有明确得到老板指示之前，工作还是要想办法往前推。他一边组织内部培训，讲ERP原理和项目管理，一边安排核心项目组成员去参观供应商的典型客户。
尽管每个客户应用深度和广度都不同，但为了使参观拜访更具成效，老黄召集项目小组，准备了调研的问题清单，带着问题去做有针对性的沟通和考察。调研问题清单中每个部门提了六到七条问题。其实，不是看问题的数量有多少，问题太多也就没有重点了；况且这种接待对供应商的典型客户来说是额外的义务工作，如果提太多问题，在那么两三个小时内是不可能面面俱到的。
Q公司安排去一家外资汽配企业参观，不过只在会议室座谈，不让去车间现场。有厂家在场，客户能说什么呢？更让大家不爽的是，厂家人员插话太多，而且在客户介绍的时候还不时走上去耳语几句。可以想象，这次参观收获甚微，大家悻悻而归。
老黄想到从供应商提供的典型客户列表中指定客户，在不事先通知供应商的情况下突击拜访，防止厂家和客户达成默契，但这样很难操作。如果