上期讲到，民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，将进入下一轮选型。
1前三甲晋级
只有站在客户立场想问题的厂商，才能赢得客户信任。
老黄有几天在外出差，小王打电话告诉他，Q公司换客户经理了，原来跟这个单的客户经理要辞职了。果真，没过两天，新接手的客户经理打电话说来拜访老黄，以前的客户经理是个女的，现在换成了个男的。老黄寻思着，干嘛这个时候换客户经理，是真辞职，还是换个更厉害的接着忽悠？小王还转达Q公司想把他们的产品演示放在最后，老黄说: “各家演示时间是统一安排的，而不是他们想什么时候就什么时候，我们要有主体意识，况且产品演示是在需求调研过去一个月以后，Q公司没有理由说准备时间不够。”
Q公司客户经理在产品演示前一天，没有预约就来到顺腾。老黄最烦别人逼迫他去做一些事情，于是让小王去接待，自己只是在快下班时才去打了个招呼。老黄认为，客户不能被供应商牵着鼻子走，在签约前对方都这么牛气，难受的日子还在后头呢。业内有句流行语: “ERP厂家一流人才在销售，二流人才在实施，三流人才在服务。”做项目这么久，老黄见过不同类型的销售，一类是简单的推销+忽悠，一类是比较老道的做业务出身的销售。老黄觉得真诚是相互的，只有站在客户立场想问题，才能建立良好的关系，正所谓做生意就是做关系，卖产品就是卖自己。
在第一轮的选型中，重点考察的是供应商的基本面和产品面，总体来说，I公司是技术型公司，市场宣传较少，由原厂实施，人员少而专。其优势是产品功能强大，技术架构（基于同一SOA平台的组件技术）先进，拥有完整、集成的产品体系。U公司是本土ERP领导厂商，资本雄厚、渠道广、客户多，研发和市场舍得投入，产品通用性功能好，符合中国商务环境及操作习惯，但行业侧重不明显。Q公司广泛参与国际汽车行业组织，在汽配行业经验丰富，积累了大量客户，但技术不够开放，开发维护人员难找，更致命的是产品不支持实际成本计算，产品线不够完整。D公司专注制造业，产品功能简单实用又不失灵活，产品线齐全，性价比高。V公司产品线完整，产品功能全面、简单易用，价格合理和能快速上线是其优势。各家都非常关心自己的得分，纷纷打电话询问，就像一开始都很关心项目预算一样，老黄淡淡地回复，产品功能评分只是一个方面，还要经过综合平衡，最后谁能进入下一轮由老板说了算。
老黄加了几天班，写了各家的产品对比分析报告，又召集总经办、各位经理和项目组成员开会，对上一阶段的选型工作进行总结和通报。之后，大家分别对每个供应商进行了点评和投票，从评分和投票结果上看，进入前三甲的供应商是I公司、D公司、V公司。
2内部困扰
企业要有主体意识，内部达成共识是前提。像老黄这种“空降兵”遇到的困惑，以及变革思维与企业文化惯性的冲突，是暗藏在很多企业中的信息化“绊脚石”。
从五家里面选三家供应商进入下一轮的实施服务陈述及初步报价，远没有当初想象的那么简单。对I公司和D公司，大家意见比较一致，分歧就出在V公司和Q公司上。小王力荐Q公司，但Q公司在产品演示时表现得非常糟糕，若不是他们的首席顾问在旁边打圆场，演示几乎进行不下去，另外，产品功能有几个致命的缺点。老黄心里明白，Q公司和小王相识已久，他们将宝押在小王身上，自选型开始Q公司的人员从来没有主动和老黄联系过，连邮件也是直接发给小王，连抄送给老黄都没有。老黄找小王谈过，后来Q公司主动给老黄打电话了，老黄知道小王和他们通气了。再后来，Q公司发邮件通常