、了解深入，后期合作才融洽。签订合同后，双方才会成为拥有共同目标的利益共同体，这个目标就是确保项目成功。3.要注意时间掌控，注意兼顾全局，不要因为一个问题没搞懂而影响整体进度，在顾问演示之后留一部份时间集中答疑。产品演示重点是看需求的解决方案，在系统中演示一下即可，如果延伸展开来讲，时间根本不允许，具体细节需要在实施阶段才能完全呈现。4.要认真负责地对照打分，评分表和得分情况严禁透露给供应商，并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字，交回项目组汇总。
老黄知道，让使用者、关键用户和内行人选择软件是选型的重要原则，不能让不理解ERP的人员去选择 ERP。就这个问题，小王还与老黄争辩过，有人说参与选型的人越多越好，有人说不要太多，其实管理永远没有标准答案。按顺腾目前的情况，不懂的人瞎掺和，人多嘴杂，风险大、效率低。老黄觉得比较可行的是先民主再集中，选型的过程要公开、透明，和老板及业务部门沟通好，要了解他们的想法和需求。
接下来是各家产品演示，在时间安排上，一般按供应商调研的顺序进行，各家时间间隔不能太长，否则观众容易淡忘，难以比较。为了细致地考察各家产品功能的适用度，每家安排了两天的产品演示时间，产品演示时间难免与大家本职工作有冲突，所以，老黄采取演示到哪个功能模块，通知相关业务部门参加的做法，同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加，因为这毕竟是一个免费的学习和培训机会。但很多业务部门往往不重视这一过程，觉得是分外之事。
老黄心里明白，产品演示如果老板不去，其他经理就会应付，而要老板一整天时间在场，更是困难。ERP项目就象别人常说的重要但不紧急的事情，等签了合同、投了钱，老板就不得不重视了。真的是这样吗？老黄不敢乐观，他只知道目前上ERP时机不好，公司还没准备好，基础管理没有理顺，变革的氛围和观念还未形成，特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大，老板对项目过问的更少了，他甚至担心ERP项目就此搁浅。
4评 价
现实和理想总有差距。就拿这个产品功能评分表来说，做得很细致，但参与评分的部门经理和骨干未必有时间、有能力去对照评分，不是每个人都热衷参与，不是每个人都能看出门道。尽管是每家厂商两天的产品演示时间，但系统太大，评分表上列举的功能点未必都能讲到。通常，一个问题背后涉及到很多制造业和ERP基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以前没接触过，在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的，况且，一整天全程参与而中途不离开的更是寥寥无几。
几家厂商陆续来演示，起初大家热情很高，但看得多了也厌倦了，参与的人越来越少。再加上评分表设计太过复杂，很多人更是无从打分，甚至乱打分，或找人代打分。所以，老黄觉得不能那么机械，打分只要几个项目组骨干参与即可，其他的人就靠感性评价，可以公开投票。静下来，老黄时常琢磨，评分带有太多主观性，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是相互倾轧。
设计评分表时还有段小插曲，小王给产品功能评分表上加了一条: “是否有10家以上汽配行业成功案例”，老黄嘴上没说，心里好笑，这岂不明摆着给Q公司加分吗？最终，这条改成了“是否专注于汽配行业、在该行业的投入力度如何”。小王还提了一条“是否提供源代码”，老黄认为也没有必要，就像人们买车没必要让厂家提供造车的技术工艺图纸一样。源代码是厂家的核心知识产权，给别人了他卖什么？如果厂家真的把源代码给我们了，意味着以后出了问题就不能找他们了，他们也可能不想再发展这款产品了，才会把即将过时的技术开放给大家。老黄不是那种心胸狭窄、认为教会徒弟饿死师傅的人，只是希望在