顺腾（企业化名）是一家高速发展的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近年来，顺腾业务突飞猛进，管理却基本停留在手工操作阶段，信息化程度较低，生产物流系统全是手工操作。公司早在两年前就有上ERP的想法，但由于缺乏懂ERP的专业人才而一度搁浅。尽管期间信息部门也接触了几家ERP厂商，但都是浅尝辄止，基本停留在推介和培训层面，自从2008年ERP项目经理兼信息部经理老黄空降顺腾，项目才正式启动。
1启 动
老黄一来，一是深入车间了解产品及工艺情况，二是召集项目小组成员开会，通报ERP选型的工作计划。这天，老黄安排助手，也就是信息部的小王起草了《顺腾公司ERP项目招标公告》及《ERP项目招标邀请函》，在公司网站及外部信息化网站上发布。为了尽快让供应商获取顺腾项目招标的消息，小王查询了几家主流ERP厂商的联系方式，主动给他们的邮箱发了招标公告和邀请函。
没过几天，老黄陆续接到几家ERP厂商的咨询电话，让他莫名其妙的是对方竟然怀疑顺腾项目招标的公正性和真实性。原来，小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商，所以他们才觉得供应商早已内定，公开招标不过是掩人耳目、走走过场。老黄暗自叫苦，一句话没有交待到，小王就办了件错事。世界很大、圈子很小，各家的销售人员即使不认识也大都熟悉，群发邮件让他们都知道你邀请了谁，这样容易使他们串通起来围标或压标，造成不利局面。老黄只能逐一解释，鼓励他们积极应标，并且保证顺腾这次招标不像以前只喊“狼来了”，是动真格的了。
老黄告诉小王，在招标之前我们应心中有数，根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂商参与应标。顺腾目前是规模在三个亿左右的民营中小型企业，未来几年，顺腾有可能发展成为集团企业，几个分厂变成子公司，实行独立核算，涉足汽车零部件以外的其他注塑、机加工产品，这些远景都要落实为信息化需求，提前考虑周到。
经过资料筛选和面谈，老黄和小王打听到很多业界的信息，也了解到各家的情况。当然这些道听途说的信息要经过对比和验证，因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。小王问老黄，用什么证明ERP厂家的汽配行业经验？老黄说，投标书其实就是ERP厂家的介绍信，投标书中的成功客户列表不足以证明什么，这里面是真是假、有多少水份也许只有ERP厂家自己知道。考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准，并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。
2调 研
通过对公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面的比较，老黄和小王推荐了三家外资厂商V、Q、I进入下一轮的业务需求调研。这天，老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会，并大体介绍ERP的市场格局。整体来讲，国外软件占据高端市场，本土软件占据中低端市场，国外软件行业化程度高，本土软件通用性好，且价格有优势。这个会议是通报，而不是让大家确定谁入围，所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可，不要求大家表态。
通报会结束后，老板的意见很明确，不能光在国外厂家中选，要增加几个国内厂家，顺腾不排除选用国产软件的可能。老黄也表明了不同观点，项目管理都有时间、成本和质量三个约束，入围的厂家越多，项目的周期会越长，耗用的时间和精力也越多。各家进行业务需求调研和产品演示的过程雷同，大家看多了眼花，再加上疲惫，参与的热情就会削减。其实在IT圈内这么多年，各厂商的产品是怎么一个情况，老黄都知道个八九不离十，老板时间宝贵，项目经理理应把好前关，推荐五六家给老板