、系统数据与实际数据同步。系统的数据处理归口到信息部后，信息部对权限重新调整，对系统的流程进行有效控制，避免了系统数据处理时出错。
徐建洪说：“分销系统的所有问题都集中反映在财务上，财务的问题集中暴露出来，显示了公司在管理上的缺失。公司要持续发展，业务处理能力也需要不断提升，分销对于品牌企业来说是管理的核心。当时分销系统的问题已经是企业发展的瓶颈，也是业务部门面临的最大问题。”徐建洪正是抓住公司这个迫切的需求，以及业务部门的强烈需求，才提出了切实可行的解决方案，清除了信息化建设中的路障。
MOVEX刮骨疗伤
太子龙公司营业额每年都以40%的速度在增长，在分销系统的有效使用后，公司高层在对信息化的作用有了一定的认同，2005年，公司高层决定引进瑞典的MOVEX系统。徐建洪说：“这是一个庞大的系统，但由于公司的人员素质、管理水平和MOVEX系统本身存在的水土不服、缺乏报表等问题，最终导致ERP项目以失败而告终，公司付出了很大代价。”
徐建洪在总结ERP项目失败原因时，深深地认识到此次项目失败最重要的原因是在业务系统的引进上违背了饥饿疗法的原则。
他认识到，2005年公司引进ERP的时候，并不是公司对生产管理有强烈需求的时候，当时公司对生产的管控、成本核算的需求并不强烈。2005年太子龙的高速发展，企业管理重点是市场与销售，而生产和采购管理需求不够强烈。
徐建洪再次体会到了饥饿疗法的重要性，在他的心中形成了一个 “业务系统遵循饥饿疗法，管理系统建设先引导后推进”的原则来建设太子龙的信息化。
信息化建设是一个系统而又超前的工程，做好这项工作需要CIO不断学习才能进步。徐建洪给自己定了几个成长的目标：1?郾熟悉公司的业务及流程，成为内部的流程专家;2?郾充分了解国际与国内的本行业内的信息化发展动向，收集各种信息;3?郾充分了解竞争对手的信息化建设步伐，信息化投入情况，以及信息化建设思路;4?郾充分了解本企业的发展阶段以及当前阶段的管理需求，适时推出项目;5?郾充分把握公司的发展速度及发展方向，对公司要具有前瞻性的引导能力;6?郾关注各种新的管理概念，并及时了解、分析与吸纳，确保自己和信息部走在信息化管理最前沿。
徐建洪说：“只有做到以上几点，才能进行科学的IT规划并实现持续修正与完善。”
正是有了信息化的饥饿疗法和科学的IT规划，在公司要加强对供应商的管理及提升企业物流管理的时候，徐建洪带队自行开发出行业独创的对供应商的管理及数据采集的解决方案(TZLSCM)，在业内起到了实施带头作用;在公司要推行全面成本核算时，徐建洪适时进行原料采购系统、OEM采购系统、生产管理系统开发，三大系统的推行时间互为补充、相辅相成;在推行过程中，财务管理部积极主动配合，成为项目推行的主导部门，IT部门反而成为辅助与配合部门。三大系统运行稳定后，徐建洪又对其进行了集成，并与DPR系统进行无缝集成，使太子龙建设成完善的企业供应链管理体系。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
