构不能体现中国准信用制社会的特殊形态；国外系统软件公司在国内的营销体系不利于项目实施。
目前国内销售、实施的国外ERP系统是通过代理制实现的。国内代理商是只负责商务过程。咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。开发商则根据咨询公司的报告进行实施。销售、咨询调研与实施分离。由于各家独立核算，虽然三方都认真地完成了自己的工作，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，那么当运行过程出现问题的时候，到底谁应该担当责任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应调整，只有去继续购买新的软件。
如果仅仅是多方协调的问题，也可以通过沟通协商解决。但国外公司不会为只占全球营业额1％的市场投入更多的精力，而且远水不解近渴。其他的“硬伤”就不能更不必说了。实施周期长、费用高是一个通病。我们可以计算一下：如果以每个国外软件工程师一天的平均费用1000美元计算，一个项目最少需要4个工程师，在3到6个月内全程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询商培训师更是按小时收费，将一些前卫的概念灌输给企业的同时并不能挖掘存在于企业内部知识资源。实施者在过程中不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组，企业的个性化开发无法实现。最后项目变成了系统越来越庞大，周期越拖越久，费用越投越多的“黑洞”。那种食之无味弃之可惜的感觉，让企业的管理者无比痛心疾首却又无可奈何。
实力有限，国内ERP软件商还须努力
国内产品的一个突出优势就是价格，但孤立地压低成本对开发商和企业都是不明智的。如果项目各方面都存在着严重的缺陷，那么即使再低的投资也是一种浪费。
如果国外的管理系统不适合中国国情，那么国内软件商开发的系统能够满足企业实际需求吗？诚然，国内并不缺乏优秀的软件人才，也可以根据客户的特殊要求对系统加以改造。但是一些国内软件商提供的管理平台太小，对于知识更新，把握国际先进管理经验与产品结合点上并不准确。系统管理框架不完整，只能从硬件集成或者软件程序员的角度来解决问题，而不是在管理的高度建设企业管理系统。造成了以IT技术替代管理。导致软件商的实施人员以大量的说明书作为培训课程，而软件的调试与个性化再设计也仅仅是安装时调整几个参数来实现。根本无法将企业内部的知识流，这种隐性的标志企业个性化属性的宝贵财富，在管理中体现。
很难想象二三十万元的投入，构建全国大型集团企业的信息系统会是什么结果。如此之低的价格，软件商的利润如何实现呢？某些公司开始减少必要服务。因此就出现了业务员充当培训讲师，拆分模块重复收费的现象。还有些公司只注重在通过广告吸引客户，并不在技术研发和优质服务上下功夫。结果往往承诺的服务和成效与实际操作相差甚远。客户于是陷入一个耗时、耗力的追究过程。
时代进步，ERP应用环境逐渐改变
中国企业要生存要发展就不能回避知识在企业中的作用与地位。实现对知识与资源的管理，实施KRM（Knowledge ＆ Resource Management知识与资源管理）是当务之急。
在知识经济时代，IT技术应用、合理有序的组织结构、知识管理与创新已经成为企业核心生产力的重要标志。虽然管理的对象都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代，人已转变为知识资源的载体和源泉。管理也逐渐倾向于对知识的更新、传递与共享。大型企业迫切需要将物流、资金流、知识流通过一个纽带形成一套开放式的运转通路，为现代化管理搭建完整的平台。传统的ERP 显然无法在这样的形势下，继续
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
