人员如果游离于ERP之外直接导致ERP成了摆设。
当业务层不能及时准确的录入数据，管理层看到的报表始终不准确，于是管理层需要业务层再次提供手工报表，业务层见管理层根本不看ERP数据还是要手工报表，于是业务层就开始不录入数据了...这个蛋和鸡的死结如何解？也许我们的管理层可以一句话解决问题：不再接受任何手工报表，全部用ERP报表。
2)蛋鸡新解
看看D公司管理层的新解，偶在此对该解的提出人D公司总裁表示相当的敬意：管理层完全看ERP报表来追究责任人，如果给到管理层的报表有问题，找错责任人那也对不起各总经理，如果是数据不准那数据也是大家做出来的，如果冤枉了哪个厂那请大家下次提供真实的报表，冤了白冤。就这样冤了白冤几轮下来所有数据全部真实。
4，质量
本文实施效果之B级实施效果提到如何保证数据质量，除了从下至上的使用先ERP数据后实物外，从上至下的报表一级级追责也是保证数据准确及时的办法，数据质量和其他管理内容一样，都需要在提高数据质量所付出的成本和因数据质量问题导致的损失之间做一个权衡，才能得到适合企业的数据质量方案，偶对“先过帐后走货”的模式表达由衷的佩服，但是因此付出的成本是高昂的，是否数据不及时就会有如此大的损失呢？
数据质量也要因企业和环境而指定不同的方案。
5，成熟
1)方法
毫无疑问，偶一直认为顾问实施当授人以渔，当然如果能授人寻渔术更好，只有授之以渔才是唯一实现ERP成熟上线的方法，仅此为最有价值的实施。
2)文化
偶在此再提一关键问题，人当以身作则才有规范，ERP文化不是吹得出来的，只有靠一代代ERP人做出来的，特别在实施过程中须将文化传给客户，什么文化？实现ERP成熟的文化，能持久传承深入应用下去的文化，ERP决不是一蹴而就更不是顾问公司在场就能将应用深入下去的，必须靠企业自己。
3)培训
在此偶恍悟多次在与D公司高层讨论过程中，来自台湾的林副总裁多次提到非常支持ERP项目，对顾问公司仅一个要求：好好培训他们的团队，ERP实施就只有一件事：好好培训一帮人出来。偶一直对此不解，ERP实施的价值仅培训而已？偶在农民锅文集写到《MBS培训的价值和地位》时也不曾想到ERP的实施竟是一场几个月的培训！幸得林总指点，如果从广义的ERP实施来说从出调研到上线无不是一个培训过程，关键在于客户是否真的明白实施中最有价值的工作内容！
4)服务外包
相反很多客户在整个实施过程中竟没有甲方团队，仅一两个联系人安排接待和协调，整个项目完全依靠顾问公司，也许偶们的客户组建一个MBS实施团队的成本比交给顾问公司5K一个人天的成本还要高，所以选择了外包服务。偶相信这将是最高级别的ERP的成熟应用。
总结
本案例是在D公司的特殊背景下进行的一个特例，并非完全适用其他ERP项目，ERP实施关键还是看实施ERP目的，D公司真实的为了提高管理水平，降低库存等目的而实施ERP系统，正确的思考方式应该是从一个企业做这件事的目的出发决定实施策略。
实施目的出发制定实施策略
ERP实施目的从来都千奇百怪，如果不了解甲方实施ERP的目的，而将乙方的想法一厢情愿加给甲方，如果甲方因此改变期望与乙方目的一致还好，如果双方目的不同，乙方又不了解甲方真实目的，实施失败也许一开始就注定了。本案例或任何一个实施案例都有其特殊性，并非可以适用其他客户，除了每个客户实施目的不一样，还有每个客户实施背景不一样，这样实施方法会不同。
1，从甲方看
1）如果甲方企业战略是专注核心业务，其他服务外包，这样甲方可能ERP项目团队投入非常小甚至没有，这样乙方整个策略必须完全改变，事实上这样的甲方的确是大量存在
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