节约了客户的人天，也让客户更多参与到项目实施过程中，原本乙方顾问要干的活都需要甲方顾问参与讨论甚至就当乙方顾问一起干，客户顾问团队的顾问被当顾问公司顾问在工作，甲方顾问是这样锻炼出来的。
客户期望在有限的时间内获得最有价值的内容，当然就是几乎所有简单工作决不会浪费顾问时间，也绝不会在原本属于甲方管理问题的问题上浪费顾问时间，时间花在指导甲方工作或甲方培训中，只要甲方能做的决不浪费顾问时间。
3，客户团队：ERP应用成熟的关键
1)13个人的专职实施团队
包括一个总经理级别的项目经理，3个部门经理级别和9个部门骨干级别的全职实施ERP的团队，其中3个开发顾问，13个客户方实施团队和顾问公司天天在一起专职搞ERP，大家分工明确真的是一个也不能少。
2)工作方法：
整个双方实施团队在一个大的会议室办公，几乎所有成员参与了整个实施的所有内容，在这个过程中实际上是每个实施人员了解整个过程和整个方案，但自己负责自己部门全部实施工作，这不仅使每个模块的实施人员了解自己模块更了解自己工作对整个项目的影响，还了解了为什么是这样？方案是这么讨论出来并达成一直的...然后自己负责对自己模块的测试，培训手册，培训用户，上线支持及后期改进，这些由客户实施团队模块负责人自己负责遇到问题的时候会与顾问讨论，正如其中一位经理所说：“流程问题我们自己解决，MRP分析问题才能找顾问讨论！”，原来一个成熟的客户实施团队如此产生的！
3)实施准备：
客户团队在实施开始前就已经做了大量准备，确保数据准备阶段只用了1周全部完成，为项目按时完成打好了坚实基础，不仅如此客户团队学习参观了很多其他客户的经验，对整个方案已经有了腹稿，从某个角度来说，本项目有咨询的第二个本质嫌疑：咨询其一是真的给企业解决一个具体问题，其二是复核企业的某个方案或决策是否正确。可见客户实施团队的成熟度已经相当高，也许是借顾问之手更快更好把方案实施下去，也许为复核方案让顾问承担可能出现的问题。
4，客户公司
ERP的目标就是董事会目标，目标一致，不一致也要让其一致，只有利益相同才能共同努力。
总裁亲自为项目组站台，并要与ERP团队成员签署长期的劳动合同，真正把ERP当作集团公司重中之重。
将ERP的结果作为衡量员工，部门，企业的标准，真正将ERP作为管理工具非管理的花瓶。
解决某些管理问题从ERP入手，或许更快更有效，甚至唯一可行的方法。
二、实施效果
1，如何实现C级实施效果？
如何保障数据质量达到C级实施效果（见《农民锅文集》之《ERP实施的定性评价》）：“先过帐后走货”，多么简单的答案但是要付出的成本巨大，当然收益一定是大于成本才会下决心做成这件事，偶在此对甲方决心实施该方案表示最大的敬意，没有数据的及时准确，什么都不用再谈！偶对甲方对ERP的深刻理解，成熟应用由衷佩服。
2，如何实现B级实施效果？
MRP一个几十年的梦想，如何在企业中实现？分步实施是一个很好的选择，显然对MRP运算的结果进行质疑是正确的实施态度，当所有的质疑都被解决以后，MRP终于可以实现了，偶一直认为MRP实施分两个阶段：
1)用MRP运算的结果检查现有计划存在的问题
如果大家一开始对MRP运算的结果采取了怀疑的态度，如果数据质量的及时准确可信，那为一次MRP运算所设置的复杂的参数是否可信？我们可以在实施过程中在MRP的第一个阶段保留现有物流工作流程，生产和采购都将订单手工录入到系统中，保证系统不会影响企业的运作。
那MRP这时能干什么？对了，MRP在所有订单录入系统以后再运算一次，如果所有生产和采购都满足了现有需求，那MRP运算结果应该为0，
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