理，等等。由于在实际管理中，没有做好这方面的工作;当ERP项目上先后，这些毛病需要根治的话，企业往往需要通过有效的流程重组才能够完成。但是，这正是企业所忌讳的。企业在EPR项目实施过程中，往往希望通过“改良”的方式来解决权限上所遭遇的问题，尽量不要对现有的利益分配产生多大的影响。但是，这种“改良”的模式，是治标不治本，不能够从根本上控制好作业的相关缺陷。或者说，不能从根本上实现“人治”到“法治”的转变。
正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。
死穴二：挑软柿子吃。
这个季节，正是柿子上市的好时节。昨天，我刚从市场中买了一斤的柿子。不知道大家在买柿子的时候，有没有发现，我们挑柿子的时候，往往都是挑软的吃，因为软的甜。
很多企业在ERP项目的过程中，又犯了“柿子挑软的吃”这个毛病。在企业上ERP项目之前，可能如“销售订单下单”等一些简单的作业，已经管理的非常的不错。所以，在ERP项目实施过程中，他们的重点也就放在了这些流程的管理上，因为不用吹灰之力，就可以把这些已经深入人心的流程在ERP系统中实现起来。而会把一些硬柿子放在一边。如此的话，就能够在最短的时间内，把ERP项目上上去。这看起来，对于企业与我们实施顾问来说，都是一件好事情。企业项目组可以向企业请功，而我们实施顾问业可以圆满结束任务，会公司等着拿项目奖金的。
但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程;企业管理者更重要的目的是希望通过 ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。
如笔者以前有一个客户，他们为了赶项目的进度，在项目实施的时候，碰到一些问题就暂时放放。如对于仓库超收管理、交期控制等一些对企业来说利益比较大的流程都被搁在了一边。结果呢，ERP项目是暂时上线了，但是这个ERP软件只是一个简单的记帐软件，对于流程的控制，一点都没有。如仓库部门在没有采购单的情况下，也照常收货;即使供应商提前一个月送货过来，仓库也照收不误等等。由于在ERP系统中缺乏这些控制，使得企业的管理水平很难有所改善，企业这几十万的软件投资，估计就这样打水漂了。其实，对于实施顾问来说，轻轻松松的可以完成项目，他们也就乐得轻松。
所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。
如在单据的管理上，要注重单据之间的连接性。在ERP系统中，为了解决手工作业中单据管理的混乱，提供了一些比较严格的控制手段。如在仓库进行收货的时候，仓库必须在有采购订单的情况下才能够收货，并根据采购订单的数量与交期进行超收数量与交货日期的管理控制等等。若这方面可以控制的好的话，则可以很大程度上改善仓库的管理水平。不过，在实际工作中，笔者发现大家往往觉得采购与仓库时两个部门，难以协调为由，把它当作一个硬柿子，丢在一边。但是，笔者认为，解决这个“无单采购”以及“交货期”管理上的难题，可以给企业带来比较明显的收益。所以，单据之间的相互关联，在ERP项目实施过程中，企业一定要严格的实现他，而不能因为它比较硬，就放弃了。
如在流
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