的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。
仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventory transactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。
计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。
在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。
这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。
三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%, 只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。
A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的（对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些）。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：
1． 完善MPS与预测机制
根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度（主要由PMC主管负责）
密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商（由PMC与采购共同负责）
以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。
2． 建立缺料风险等级管理与预警管理机制
重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。
根据物料的历史需求，现有需求（在订量）以及未来需求（forecast），计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存， 在订量，建立物料缺料的预警管理机制。
3． 定期维护ERP中的计划、采购参数
根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数（Order Modifiers）、定货策略（Order Policy Code）等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。
4． 建立库存目标分级控制指标体系
通过分析库存成本结构，将库存控制目标， 逐层分解到主要的成本分担体（Cost Contributors）上, 如某一类产品，某一类原材料，直到某一常用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。
5． 努力压缩提前期
通过将压缩提前期与供应商等级评估等供应商绩效评估挂钩，提高供应商的积极性，从而进一步降低企业的库存风险，提高对市场的能快速的能力。
经过一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低库存的同时，提高了企业成品及时出货率，销售定单完成率。也为进一步的流程自动化（BPA）与流程改进(BPI)奠定了坚实的基础。
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