乎不存在问题，因为大家都明白一个道理那就是停滞不前就一定会被淘ì。如果说有阻力，那就是财务模块的实施，财务部门一直是一个非常谨慎、保守、遵规守矩的部门，第一次ERP实施的失败给财务带来了很大的影响，进销存数据完全对不上，给财务人员造成了非常大的麻烦，他们不再相信系统，宁愿用旧办法、花长时间也不愿意接受ERP系统。
在这种情况下，我们从与财务相关的其他部门入手，把业务部门产生的与财务相关的应收应付数据推回到财务系统，业务和采购从尾巴回去包围源头，财务人员要查询这些资料就要上这个系统中去查，迫使财务人员使用ERP系统。经过一段时间以后财务人员发现系统中的数据和手工数据丝毫没有误差，逐渐接受了系统。数据导入初期财务人员硬是要一张一张的对单据，每天都工作很晚，用上系统以后一天的工作只用一个小时就可以了，他们对ERP软件也树立了信心。
张利伟说，ERP实施成功首先选型非常重要，产品一定要有柔韧性，可以自己进行创新来优化流程。第二，企业要明确自己的需求，合理梳理自身的业务流程。第三，企业才是ERP实施的主导人员。
谈到这次ERP上线成功，陈思克印象最深刻的是，企业本身提出需求时顾问先对这个需求进行评估，评估合格以后，顾问、系统研发部门和专案组三方一起互动来做，完成以后，系统的提供方先通过自己的方式试跑成功以后再拿给企业。而谈到前一个ERP失败的原因，陈思克说，我们在应用过程中出现问题以后，工程师过来以后就开始改程序，但有时为了解决一个小问题，改动了程序，没有经过很好的验证从而引发出了更大的问题，下一次又派新的工程师，上一个工程师却没有对上次的改动做任何记录，导致系统出现的问题越来越多，最后无法收拾。
采访的最后，陈思克感叹地说，以前我一直在催专案组，"这个模块这个月能不能完全上线"，专案组会讲哪些还需要调整，哪些要和顾问进一步确认。其实，实施到后来，我也能够非常理解他们，很多东西是欲速则不达，系统实施需要很多部门的配合，哪一块内容没做好就会产生很大的影响。"
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