的失眠，而且一天24小时内转的都是项目相关的内容，这个时候我觉的非常有必要给朋友做一个减压，我想了一想，对朋友说到做ERP项目实施，特别是对于像SAP和ORACLE这样百万级别以上的ERP项目，你做为企业的项目经理，必须要承担责任，也是要有一个磨练与蜕变的过程中。这个过程你会很痛苦，但只要你跑好项目中的“三匹马”，再加上你的不断学习与坚持，你的项目成功指日可待。
    我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。很多人都说了许多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例，这其中有讲了关于公司的管理因素，也有企业的员工素质因素，也有软件方的产品因素，但我认为，在这个项目阶段，所有这些客观因素都已经注定了，目前在该项目中最能掌握的变量就只有一个：人。而人的因素往往在ERP项目实施的影响力中占了绝大部分，成为了ERP项目实施成功与否的X因素，既然如此，我们就来关注这个X。
    先来说说如何“驾驭”老板这匹马：ORACLE的项目实施有两个明显的特点：一是项目的投入较大，二是项目的周期较长，这两个特点就决定了项目实施就是一个持久战，如果一个项目在经过了大量资金与人力的投入之后，在项目初期老板可能对你的项目报有极大热情，但时间一旦久了，老板日理万机，对你的项目关注度慢慢下降了的时候，项目经理这个时候再想再协调公司的资源就比较难了；同样的，项目投入了一定的周期之后，如果让老板感到投入还没有回报的话，这个项目就有危险了。所以老板是这个项目中的“千里马”，项目能跑多久，能否如期跑到终点，与千里马的脚程、耐力是极为相关的。而我想如何“驾驭”这匹千里马，当然最好的办法就只有勤汇报，多沟通了。而对于朋友这个项目中说到，多日难得一见董事长的情况，我想有两个办法：一是找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人，如总经理或是常务副总，因为一个公司，有人主外，肯定就会有人主内的，这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。另一个，需要勤汇报，多沟通把项目中的问题、进度都及时向负责人汇报，不一定是要书面的，也可以是口头的，同时也可以在会议上，公告板上多吹风，让项目在公司吸引足够的眼球，保持项目的热度，强调项目目标实现对公司运营的重要性，自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。
    再说一下第二匹马就是我们的实施顾问了，实施顾问一般而言在项目中处于“导师”的地位，但其目标与你一致，也是为了能够尽快地项目上线成功，所以实施顾问也可以称着ERP项目的“老马”，在这个项目中，他们起着带路的作用，但因为其是“外来和尚”，对于公司的情况不够熟悉，协助资源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享，一旦其完成知识传递的过程，项目的目标达到，其也就算是完成其历史任务了。因此在于选择实施顾问的时候，一定需要找到项目经验丰富、技术过硬的项目实施顾问，特别在这里有一个需要强调的是，需要有很好的沟通能力，因为其历史使命在于“知识传递”，只有良好的沟通才能保证其授课的效果。
    最后要说的第三匹马则是我们的企业用户。因为这个群体算的上是新手，都是菜鸟级别的，对ERP的理解有限，所以就只能算的上是“小马”，他们一开始的时候吃不得苦，加不得量，而且纪律性太差，难以担当大任。但从长远上来说，ERP系统的这个“马车”最终是要靠“小马”来拉的，这个时候，我们一方面要充分发挥“老马”的帮传带作用。另一方面更要充分行驶好你作为“驾车人”的引导及掌控作用。通过对“小马”立规矩，用激励，抽鞭子等方式，让你的小马能够去掉野性，回归到你的队伍中来。当然，因为小马的各中不可控因素较多，所以一是急不得，二是宠不得，需要有一个良好的引导过程，这个时候你不妨向你的“老马”多取取经。同时也需要多用“千里马”这个带头人的威慑作用，以及示范作用，自然“小马”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
    我的这位朋友说到，我的这个比喻不太恰当，因为他还不敢把老板当成一匹马来使唤，但我说的这个思路倒也挺管用，呵呵，我说不管这个比喻是否恰当，你看着先用吧。后来跟这位朋友就项目中的问题还进行了更多的沟通，因为这里篇幅所限，我就不再一一地细述，有机会可以听下回的分解吧。  

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