团，其中有批量生产的机床(MTO)、有按照订单定制的机床(ETO)、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。
不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。
运作规范的公司都有一种前规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。
企业在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。
参与评审的专家应当是从事ERP项目，有实践经验的人士，ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”，有它的特殊问题需要关注。因此，评审人员的专业一定要对口，要熟悉ERP，熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望，有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话，评标的专业人士也可以是今后验收会的评议专家。
有时企业早已内定好软件商，评标只是走走过场。
只要是坚持企业主体意识，企业对ERP项目自主负责，这种形式主义完全没有必要。
8.洽谈与签约
经过周密选型后，企业最高管理层做出决策，选定软件商和实施顾问单位，进入选型的最后阶段——恰谈与签约。
“项目定义”这时就要派上用处。以企业提出的草稿为蓝本，经过双方讨论修订，形成合同的组成部分。对软件价格，则要比照投资效益分析得出的结论，按照共赢和长期合作的原则来商定，而不是单纯侃价。
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