的大忌，他如何判断H公司对郑泰所在行业有充分的理解？如何知道H公司有真正的解决办法？如何知道H公司的产品是适用的？从H公司顾问的实施计划来看，说明H公司没有复合型人才，不懂得结合企业的问题和需求来制订计划，不是一个合格的ERP软件商。
整个案例，就是看不出如何体现“项目管理”。项目管理对实施任何项目的第一个步就是要提出或发现问题，分析原因，设定目标，设计并寻求理想的解决方案。ERP是一个系统工程，成功实施ERP必须遵照项目管理的原则。“知理知己知彼知用”就是基于项目管理的原则提出来的。它强调“知理”，就是把信息化技术和信息化管理融合在一起，对ERP做到“知其然又知其所以然”。
拿编制计划来说，项目管理中各项作业有先导和后续的关系，有并行和串行的关系，如果不按照这样的原则，计划是无从下手的。对可以并行的作业，如果投入人力充分，可以齐头并进。因此，不是什么“贪多嚼不烂”，要具体分析。
不要迷失业务流程重组的大方向
哈默教授提出BPR，是在3C，就是客户(customer)，竞争(competition)，和变革(change)，的前提下提出的。所有流程的变革首先是为了向客户提供不断增值的产品和服务，忽略了这个前提，只在“激进”“渐进”上做文章，会迷失方向。
不妨把哈默的原文再认真读一遍，哈默的原文是这样写的：“从根本(fundamental)上从新思考并彻底(radical)从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。哈默在这里是谈改革力度吗？不是!他是谈“从新思考”和“从新设计”，是在谈思维方式，而不是讲改革力度。改革的力度取决于改革的迫切性和企业的承受程度，不是什么激进和渐进的问题。如果企业到了非改不可的严峻局势，不改就难以生存下去，那就得“激进”一番。
永远不要忘记“企业主体意识”
案例中提到“谁适应谁”的问题。这个问题必须进一步澄清。
企业实施ERP系统，完全是为了解决传统手工管理解决不了的问题。ERP产品作为一种解决方案，必须能够满足企业的需求。从这个意义上来讲，只能是适应企业的需求。人们常说选型要选“适用的”，就是这个意思。
试想，如果企业去适应软件，但是却解决不了企业想要解决的问题，这种适应有什么意义？所谓企业适应软件，主要是当企业设想的方案，还没有从根本上解决问题，而一个成熟的ERP产品，由于积累了众多优秀企业的先进管理思想和方法，提出了比企业原来设想更好的方案，这时的“企业适应软件”实质上还是适应企业的需求。
著名信息化管理专家金达仁老师经常强调 “企业主体意识”，对待谁适应谁的问题也要从企业主体意识来理解。
区别数据的类型分步准备
在信息化管理中，把数据分成三类，即静态数据，动态数据和中间数据。在生产活动开展之前就可以规范的数据称之为静态数据，主要是所有资源(物料、员工、科目)的编码和标准定额(劳动工时定额、材料消耗定额、工时费率等)。任何企业不论是否实施ERP，规范这些数据都是绝对必要的。
企业在经过“知理”结段以后，就可以开始着手整理这些静态数据。“数据要权威”。“权威”的概念太笼统，具体说数据要准确、及时和完整。在《知理知己知彼知用》一书的第三部分，专门讨论了“打基础早准备”问题，对ERP系统需要准备的数据做了详细介绍。
如果企业明白了信息化对数据的要求，在日常工作中就注意数据的规范化，一旦要上ERP系统，就如同瓜熟蒂落，水到渠成一样，必然会大大缩短实施的周期，早见成效，早日收回信息化的投资。而不是像案例那样，买了软件还不知道要准备什么数据。
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