S内部潜规则
在J公司的发展过程中，没有将企业内部规则制度及时规范化、合理化。显规则的不完善，使潜规则的存在成为一种合理。
任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，但显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用。而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中，可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场了。
而ERP的流程梳理是将企业中所有的业务形成一个明确的、成文的业务规则，并纳入系统，这就将常年在水下运行的潜规则暴露出来，迫使企业对潜规则持续不断的转化、改良。打破不利的潜规则，转化合理的潜规则。
中国文化是潜规则存在的文化心理背景。中国文化讲究"民可使由之，不可使知之"，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，就产生了很多潜规则。
而ERP系统是企业的公共信息平台，讲求的就是打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。在ERP系统中，人人都是平等的信息提供者和受益者。这种交流是双向的，哪些只能"人脑"领悟的，单向的潜规则是无法、也不能放到"电脑"中的。
ERP VS外部潜规则
J公司总经理之所以能看到香港的同行能很好的应用ERP系统，其前提条件之一是香港的建筑行业相对比较规范，可以按照标准的财务流程进行业务处理。这些外部的潜规则，一方面，单个企业无法改变，需要从宏观层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间；另一方面，并不是所有企业都完全遵从这些行业的潜规则。
当企业在掘第一桶、第二桶金时，为了生存需要遵从这些潜规则。在这过程中潜规则或许占主导地位。但是从长期角度来看，企业不断成长扩大，必定要走向制度的明确化与制度化，显规则将成为企业发展的主流。
因此我建议J公司在真正运行ERP系统之前，应该完成以下几件事:
1、改变企业文化，建立一个相互信任、团结协作的工作氛围。
从根本上讲，J公司总经理想上ERP系统的原因不是想打破信息壁垒，实现更快更好的信息沟通，而是出于对部属的不信任(这也是他的潜规则)。如果高层都是这种思维，如何能要求其它员工能做到相互信任、团结协作呢？又怎么能让总经理和大家相信ERP系统中的数据是真的呢？
2、梳理和优化内部业务流程。将企业中所有的业务流程都整理出来，把可能找到潜规则全面曝光并优化后，再实现程序化和书面化。这样实施ERP就会事半功倍。
3、分析外部潜规则，可以在短期内规范化的，则纳入ERP系统管理。需要长期存在的，则暂时不纳入系统管理。毕竟ERP只是企业管理的工具之一，它无法代替人的作用。
如同一把双刃剑，积极、健康、向上的潜规则可以在企业中不断发扬，总结成比较好的规章制度，上升为企业文化，最后为企业服务。反之，消极的、不利的潜规则，诸如一些不能拿到桌面来谈的东西，则属于一种边缘行为，需要消灭和改变的。
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