快，内部控制机制更加完善，从而提升企业的竞争能力。由于百事可乐在行业内的示范效应，上海百事可乐上 ERP系统，引来了各大ERP厂商的角逐，“SAP、甲骨文都来了，还有几家国产软件。”显然，“各家都有自己的优势，但是百事可乐需要的系统非常特殊，各家的产品都有不尽如人意的地方。比如在回收管理方面，回收管理是一件繁琐而重要的环节，从玻璃瓶到钢瓶，回收管理面临的对象有大有小，数量又特别庞大。这个需求是当时参加选型的ERP产品都不具备的。”回收管理是百事可乐成本控制的一个重要环节，也是快速消费品行业ERP系统不同于其他行业的一大特征。
正因为各个部门的需求是琐碎而多样的，如何保证ERP系统能够与业务紧密的贴合在一起，这是个很大的问题。“选型之初，我就将各个部门的经理召集起来，先给他们普及什么是ERP，然后让他们列出自己部门需要的功能，一起参与选型。”
考虑到1999年，ERP概念在中国还不算普及，臧宏鸣这样的选型策略无疑是明智的。“需要系统具有什么功能，业务部门的需求描述放在了选型之初，这减少了后面很多不必要的麻烦。”
所有部门都参与的好处是，ERP系统能给他们的工作带来什么、不能实现什么，这些问题在事前就讲清楚，避免了“上系统前热情高涨，期望值过高，最后导致与系统的实现功能落差过大的问题”。
面对各家ERP产品的缺点，臧宏鸣的取舍标准有三点:(1)系统是否具有良好的可扩展性;(2)是否易于开发新的模块;(3)能否找到合适的第三方软件来弥补缺点。事实上，最后中标的IFS系统正是因为其在很短的时间内为上海百事可乐开发了合适的软件，而这是其他几家产品没有做到的。
沟通，CIO的必修课
选型前的ERP普及会，是臧宏鸣与业务部门的第一次沟通，他的沟通工作从此开始永无止境地持续下来。“实施项目中，还需要不断地与各个部门沟通协调，充分了解他们的业务需求，并争取将他们的需求都尽可能实现。”
通常来讲，实施ERP的重要矛盾之一就在于，业务部门的需求在不断调整和变化之中，由此造成IT系统也要不断调整，结果系统总是赶不上需求的变化。在快速消费品行业，这一矛盾尤其突出。臧宏鸣的解决之道是这样的，业务部门的需求要在项目实施前就尽可能地罗列出来，而项目一旦开始实施，就不能再轻易改动和添加。这就给业务部门带来了不小的压力，他们会仔细考虑自身的业务，并提出尽可能详细的需求。
上海百事ERP项目的需求分析报告非常细致，在哪一个业务流程中系统应该做到什么程度都有详细的记载，这些记录在合同中的需求避免了供应方和实施方有可能产生的纠纷。在实施过程中，为了保证每个环节的实用性，上海百事可乐用了9个月的时间作测试，最后上线用了1年的时间，仅仅是新旧系统并行，就用了半年时间。这些时间数字的背后，是大量的沟通、磨合和调整的工作。
“尽管时间长，但是快速消费品产品有淡、旺季之分，而淡季正是我们做测试的好时机。”就可乐产品而言，每年的春节～5月份、10月份～12月份是淡季。因此，当初上系统时，也是集中在这些时段内进行测试等后台的较繁琐工作。
能够合理安排时间，同样也是臧宏鸣熟悉业务、及时与业务部门沟通的结果。“销售环节如此琐碎而具体，如果没有深入了解销售部门的运行情况，做出来的系统肯定会漏洞百出，没有实用价值。”
臧宏鸣举例道，有一个经销商在退还旧瓶时，缺了很多。经销商不认账，让百事可乐拿出证据来才行，于是上海百事可乐就给他打印了详细的归还旧瓶的清单，让对方心服口服。“有了这套系统的支持，经销商更信任百事可乐，而一线的业务部门也有了凭据，实现了买卖双方的双赢。”
经过6年多的运行，上海百事可乐的ERP系统取得了很大的成功，在百事中国各个分公司中，也是名列前茅。“使用效果好，成本低，这也是我感到自豪的地方。”臧宏鸣如是说。
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