部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案。化了100多万购买的软件替代的只是采购、销售、库管等业务环节的手工帐，提高的只是库存物品物料的统计和查询效率。原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用（后自己开发一套软件实现）。A企业的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了管理成本。
这家企业在今年初开始了ERP项目的第二次选型。
我们再来看一个案例。
广东的一家民营企业B，其产品是专用机械，多出口欧美国家。据企业的信息主管介绍，在实施ERP-U8之前，手工计算的生产计划、采购计划和外协加工计划不太准确，仓库的原材料积压和短缺并存；生产车间管理混乱，生产管理人员不能掌控生产状况，造成销售订单总是不能按时按量地交货；车间工人的实际工时统计和核对非常困难，严重影响计件工资的计算；等等。实施人员经过细致的企业现场调研和分析，发现这家企业的基础管理比较薄弱：原材料和零部件没有一个严格的编码体系支持；相当一部分产品没有完整、准确的结构数据和工艺文件，同一产品在计划下达后的多次变更没有完整的记录；材料仓的开料和领用很难准确计算和跟踪；工序与工序之间移转的合格品和工废品、料废品都没有完整的记录，导致在产成品总装时经常发现缺件；当预测订单与正式销售同时存在时经常出现产成品多生产或少生产的情况；等等。
所以，重视企业的现状、按需实施软件，才能保证企业ERP项目的价值实现。
按需实施，难的是对企业需求的理解，以及针对需求的有效的解决方案。再来看一个例子。企业C是以生产扳金加工件为主
的合资企业，在ERP项目实施过程中也碰到了"板型材料的开料和边角料再利用"问题，这个问题在企业B也出现了。在企业B的ERP项目实施中，用ERP-U8软件实现了"把开料操作与原料仓库严格分离，开料部凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料办理入库"，这实际上是把开料作为一道制造工序，把开料后的大料作为半成品来处理。对于主要是单件生产的企业B来说，这样的处理在品料管理、成本归集等方面是很有管理价值的。在企业C又是怎样解决同样的问题呢？企业C原来的业务处理流程就是把开料最为一个加工工序，加工现场称为开料车间，通常按月度生产计划领出板材后加工开成大料或小料（用于不同产品）。因为是材料密集型的加工生产，具有大批量重复生产的特点，所以冲压成型等以下加工工序的原料源头实际上是在开料车间。造成的后果就是各个加工现场原料堆积严重，特别是开料车间，领出来的是按重量的板材，被冲压等工序领走的是按件计数的大（小）料，材料混用严重，成本难以准确归集。企业C选用的软件与企业B一样，也是用友ERP-U8，精妙的是，企业C的ERP实施人员建议将开料操作归入仓库管理！并且取得了使企业管理人员非常满意的效果。同样的软件产品，好像是同样的企业管理问题（至少问题表象是一样的），但因为企业的生产类型、生产特点的不同（实际上导致了管理需求的不同），解决问题的处理形式完全相反。
这就是按需实施！
所谓按需实施，就是发掘企业真正的信息化管理需求,将ERP软件所体现的先进管理理念与企业的管理需求进行配比，根据差异性对企业的基础数据、基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化，并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。
什么是企业真正的信息化管理需求呢？企业很多的显性需求是企业在经营管理过程碰到的难题，这些难题通常会是由一线管理人员或岗位人员提出的，比如存货量大、计划和采购对实际需求的放大、编码和名称不一致引起的误采误领、被动收货、变更处理不当、生产交货压力太大等
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