要推迟。特别是一些标志性的重要阶段，如调研，方案、上线和验收等阶段，每个阶段结束要做项目汇报，通过阶段汇报，意味着前一个阶段的结束和下一个阶段的开始，同时也意味着按阶段回款的条件成熟。
在项目实施过程中，由于工作的对象，内容和业务各不相同，这就决定ERP项目是一个团队的工作，项目经理要管理好这个团队，就必须要明白这个团队包括哪些人，ERP团队不仅仅是顾问公司的顾问和技术人员，至少还包括客户的公司高层领导，项目经理，关键用户等。团队管理要注意两个方面，一是团队内部人员稳定，二是团队内部要多沟通，内部意见一致，不要一个团队你做你的，我做我的，做出来的东西不能整合在一起，如果项目内部都没有形成统一，对外开展工作时就会被动。正如有些人对修身，齐家，治国，平天下感到困惑，认为管好了一个家，为什么就有能力治理国家，其实中国的家在古代是宗族式的，宗族长各方面都是无可挑剔的人，能管理好家当然能治理国家，这句古话引用到项目管理，能管理好项目团队的人，管理这个企业是没有问题的。
风险是在实施过程中出现的，不是所有的风险都有很明显的判断，风险都有一个从量变到质变的过程，这就需要项目经理有一定的风险判断能力。因为对一个企业来讲，实施ERP是一个全新的事物，ERP不仅仅是一个系统软件，而且在管理上是一个重大变化，项目经理需要对这个企业进行全面了解，例如这个企业的文化，执行力，关键领导和岗位，甲方人员的配合与否等等。人是活的，软件是固化的，软件最终要靠人去用，ERP系统外的因素对项目的顺利实施影响很大。如果企业出现一些抵制情绪的人员，这类人有一个很明显的特点，就是最喜欢说与项目无关的话，专挑项目组的毛病，不执行项目任务，不做实事，喜欢推责任，而且会把问题无限放大，会导致你的项目很难开展下去。针对这样的情况，项目经理首先要能布局，在布局前，要先了解这类人的情况，例如，他直接领导态度如何，了不了解这个情况，怕不怕直接领导，做事能力如何等等，有了解才能做针对性地处理，要以静制动，不配合做事情或做不好，项目经理就要造势，造势的方法很多，例如每周会议上要说，让其他的人都看到问题在哪里，要特别强调对项目其它工作的影响，邮件抄送领导或执行奖罚通报等措施。做任何事情都要讲究策略，布局就是为了造势，只要势一起，功到自然成。
顾问也不能一意孤行，要听取多方面的意见，对意见和建议要加上自己的判断，一定要从业务和专业性的角度来分析问题。不要认为这样也行，那样也可以，正确的意见要合理吸收，取其精华，去其糟粕，做决定时要展现顾问的气势，做到言必行，行必果，一个项目的需求控制点还是在顾问。
ERP项目风险的预期结果具有很大的不确定性，但是对于项目经理来讲，要具备识别风险、衡量风险、管理风险的能力。何时写风险评估报告，风险报告如何写，都有很大的技巧和方法，写项目风险报告有两点一定要注意，首先，风险描述要清晰，其次，风险导致的后果一定要列示清楚，不要说可能的字眼。例如，有个企业由于购买服务器推迟二个星期，后续安装，调试，培训都受到影响，顾问公司的风险报告中这样说，由于推迟购买服务器有可能推迟后面的项目计划，客户方看到这个风险报告后，回复说，这只是个可能，你加班这个可能性就不存在了，本来是个风险报告，会导致实施成本增加，由于有词不当，变成你自己去处理。
ERP系统上线后，要建立相关的ERP系统管理制度，以关键用户为主，顾问为辅的原则解决上线后出现的问题，对出现的问题作记录和跟踪，顾问做好知识转移的工作，经过一段时期的平稳运行，顾问公司逐步地撤离项目组。
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