ERP项目风险控制的环节很多,这篇文章的重点是讲实施中的风险控制,在项目实施过程中,无论对于甲方或乙方,都存在着风险,但是如何确保项目的成功,取得双赢,项目经理对项目风险的管制,显得尤为重要。
我很喜欢《亮剑》这部电视剧,非常佩服李云龙逢敌必亮剑的精神,有些话很经典,例如:“兵熊熊一个,将熊熊一窝,”这句话说了一个很浅显的道理,就是一个团体,为将的重要性,对于ERP项目来讲,项目经理对风险的控制,居于首要的位置。
ERP项目风险很多,如公司高层全力支持,软件选型,顾问公司选择,企业期望值太高等都是项目风险。但是,项目合同签订后,ERP实施风险从投入上来讲,主要包括两方面,一方面是实施企业的风险,因为一个企业实施ERP,需要投入大量的人力,物力,财力;另一方面顾问公司也要投入大量的资源成本。既然双方都面临风险,这就需要双方合作化解共同面对的风险,而顾问公司拥有专业的知识和业务能力,丰富的项目实施经验,ERP项目实施的成功与否,主要取决于顾问公司对项目实施风险的控制,项目经理对项目风险的判断和控制要有前瞻性,所以我这篇文章主要是讲顾问公司对项目实施风险的控制。
ERP项目风险如何来控制?任何ERP项目,由于其所处的行业,环境,阶段等特点,会导致项目风险各不相同,没有统一的风险模式,ERP经过这么多年的发展,各ERP系统都有自己的方法论。例如, Oracle的方法论(Oracle Method)是一套建立整体解决方案的方法,由AIM(应用系统实施方法论)、CDM(定制开发方法论)、DWM(数据仓库方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。但是,这只是方法论,是个普遍性的概念,而在实际项目工作中,由于实施对象不同,很难有具体的风险量化数据和风险数据模型,我从以下几个方面谈谈项目实施风险控制。
《礼记•中庸》中说:“凡事预则立,不预则废,”这句话的意思就是说做事有准备有计划才能成功,没有计划没有准备则会失败。所以我把项目计划放在风险控制的首位,必须以计划为主线,它是项目前进的指路明灯,计划制订要注意它的可操作性,项目经理根据计划管理的需要,分层次制订项目计划,一般有总体计划,月计划,周计划等,项目经理根据总体计划的时间跨度和实施内容,划分为几个重要的项目节点,关注每个重要节点的完成情况,通过计划发现项目的风险。
在项目实施过程中,项目范围和进度是影响项目成败的重要因素,这两者是相辅相成的,项目的范围决定项目进度,如果项目实施的范围大大超过合同的范围,一方面会导致顾问公司的成本和风险增加,另一方面也会使项目进度推迟。当然,项目合同约定的范围和实施的内容不可能完全一致,很多客户的观点是功能做得越多越来好,个性化开发越多越好,我只要打开系统,什么事情都可以完成。事实证明并不是这样的,ERP系统需求要有全局观,需求是要根据公司的业务作相应的取舍,这正如一个人吃东西,选择最适合自己身体的吃法,并不是吃得越多越好,项目经理要经常给客户灌输这样的思想,顾问对需求的控制是企业管理的需要,而不是顾问公司成本的需要。最理想的就是围绕合同内容在可控的范围内作上下波动,因为软件的特点之一就是弹性大,不像工业制成品,有具体的标准可量化,完美的项目范围,正如屈原的学生宋玉在《登徒子好色赋》中这样描写美人东家之子,“增之一分则太长,减之一分则太短;著粉则太白,施朱则太赤”,项目范围控制得好,不仅仅是项目管理上的巨大成功,而且可以当作一种艺术来欣赏。
项目进度是项目计划和范围的具体表现,对项目进度的掌控要注意一点,里程碑式的进度尽量不
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