源系统，该项目的主管吉恩·约翰逊认为，他们的成功得力于PeopleSoft在人力资源管理方面丰富的实践经验，经过流程改造，他的公司关闭了所有有缺陷的系统。然而，改变业务流程并不是某一个人单方面就能够完成的，变革会影响到许多人，Russell公司的经验是：让受到影响的人参与决策和讨论。说服大家接受新系统是一件很困难的事，但是也非常关键。
从快速ERP的实践案例中可以得出一些有益的结论，要让ERP更快更便宜必须做好三项工作，那就是：签订合同，了解系统，重视人的力量。
签订合同
签订合同听起来似乎很简单，但是麻烦的总是那些细节。ERP合同有着固定的价格和时间表，按照合同工作更利于明确目标，而价格是可交付使用的保证书。公司通常有支出预算，要求预先签订协议，明确新系统的功能、价格和最后期限。软件商会做一个固定的标书，说明他们将要做什么，他们根据将在这个项目上花费多少时间来确定价格。此外，实施路线越是忠于模板，花费的时间就越少，合同价格就越低，所以，在安装快速ERP的工作中，签订合同之前的项目计划编制过程变得更加重要。快速合同应保证卖主所提供的东西和买主将得到的东西，在快速路线中，几乎没有应用程序用户化的余地，公司必须预先了解他们需要什么并确定能廉价购买，那么卖主就能够根据企业的决策来制定实施计划。
然而实施过程总是比想象中要难得多，即使签订合同时做过周密的计划，在实施过程中仍然会因为临时的原因而发生其他的成本，因为许多细节容易被忽略，当你的要求超出合同协议的范围时，就得支付额外的费用。
美国一家服装交易公司在快速实施SAP R/3的过程中被一件不重要但必需的细节绊住了，最后不得不为打印客户标志的窗体支付了额外的费用。其项目主管斯科特·普里斯认为，大公司在实施ERP系统时能够承受一定的成本超支，但相同数额的超支可能会对小公司造成致命的伤害，因为小公司财力有限，期望仅支付协议金额，因此，签订一份内容详尽的合同是成功实施快速ERP的第一步。
了解系统
实施过程中另一个常见的速度冲突是集成现有的系统。
McCullough的小组在实施过程中不得不重新构想提供礼券的程序，他们曾经以为老系统能有效地处理这个程序，但当他们真正静下心来研究它时，才发现事情根本不是想象中的那样，惊讶之余，他们不得不重新设计在SAP的系统中如何实现提供礼券的步骤。
如签订合同一样，实施计划是极为重要的。更换企业的自动化操作系统是相当容易的，但是如果一个公司试图从简单工具过渡到采用先进技术的ERP应用，情况就会复杂得多。通常，这种过渡是在企业发展壮大，系统升级要求日益迫切的情形下进行的，一个小公司开始实施系统时需确保选择一个适合企业规模的软件包。
普里斯的服装公司使用SAP软件创造了一个关于新系统的范例，在使用SAP软件演示版时，他查明一个流程的改变需要一些用户化工作，这让他幸免于在系统运行后再来解决问题的麻烦。
企业首先应该认清现有系统中存在的问题，以便选择最省力的解决办法。其次应该充分认识新系统的特点，看它是否能够与现有系统方便地集成并迅速融合，要知道实施过程中出现任何意外的结果都是延误工期和增加成本。
重视人的力量
在快速实施中，技术得到了大量的关注，但是系统能有效地工作才算达到了目的，决定项目是否成功的关键因素是人。企业管理层、普通员工、IT人员甚至客户都应该参与到项目中来，项目一开始就应该进行各方面的沟通。
控制沟通的范围往往是一个隐藏的困难。一方面，一些员工不愿意使用新系统，并且他们考虑问题受现有工作的约束。另一方面，一些员工可
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