失利原因之四：对ERP功能不了解
案例4：C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得：别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢?
偶然的机会，钱经理在出席一次大会时，听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水，“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢？”
回到公司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结果却是：这些功能应用在C公司的ERP系统中一个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。
在记者接触过的一些使用了ERP的人中，有不少认为：ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。
举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。
失利原因之五：过度依赖实施方
案例5：D公司是一家食品加工制造企业，已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起，使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。
为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟，提高企业运作效率，公司决定引进先进的生产设备，并通过信息化手段，从管理上改变现有的面貌。
通过多方面了解、介绍，D公司最终决定实施ERP系统，并选择了一家在当地企业中小有名气的服务供应商实施系统。
由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解，所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务供应商一方完成，D公司则只是提供相应的配合。
经过几个月的实施，D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用一段时间之后，D公司却发现：这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对D公司而言根本没有用武之地，而且很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能设计都成为了多余。
过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利，最为常见的一种状况。许多中小企业想用ERP，但又不懂ERP，于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。
我们都清楚，对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统，卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。
国外企业实施ERP，实施方的服务链应具三个层次：一、环境服务链，即要事先进行风险鉴定和评估，但这一点在国内还没有得到普及；二、实施服务链，即企业在实施ERP时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音；三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的ERP培训，并进行完整流程的复合性验证。
同时，企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业
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