实施一定要注重软件的特点与企业的管理实际基础相适应。
ERP是国际先进的企业管理思想的产物，软件只是这种管理思想的一种载体，而企业管理的方法却是与企业的现状以及所处的经济环境相关。
中国工业化的底子很薄，企业管理的规范化、制度化比较差，许多企业的管理还是处于“人治”的阶段，企业的老板甚至业务人员的行为和习惯都有可能成为日常管理的标准。
再加上目前国内的经济运行环境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容，恐怕是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。
另外，国外ERP软件的国内实施公司由于知识产权的制约，软件实施中也会存在一些问题。
某些国外的大型ERP软件虽然在华有服务机构，但其在华机构仅具有销售的职能，软件的开发和定制的职能一般由海外的总部控制。
中国公司只是收集和反馈客户的管理需求，软件开发在海外总部进行，传递环节多、周期长，客户的个性化需求不一定能够得到及时的满足。
还有一些国外软件，像A公司首次实施的系统，系统汉化不彻底、操作界面和使用手册翻译晦涩、系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内财务制度和需求习惯等，这些都给企业的项目实施带来不小的障碍。
相对而言，国内一些具有独立知识产权的ERP软件产品就有一定的优势。他们对国内企业的经济运行环境比较熟悉，对企业的个性化管理需求有更多的理解，因此对客户的个性化需求满足程度比较高。这也正是A企业重新选择国内软件的一个原因。
先做BPR，再做ERP
当然，并不是要迁就国内企业目前这种不规范的管理模式，把ERP软件做成手工管理系统的翻版。
管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任说得很好，A公司没有做BPR（业务流程重组）也是ERP失败的一个重要原因。
企业在上ERP这样大的系统之前，应该先把业务流程理顺，使各个管理职能部门之间有机衔接，建立系统的管理架构，信息化的实施效果才更明显。
王主任的看法已经成为许多企业领导者的共识，这说明我们的企业已经越来越成熟，真正认识到企业需要的是建设支持企业持续发展的信息化平台。
先做BPR，再做ERP已经成为ERP实施的一种模式。笔者熟悉的一家上千人的大型制药企业（简称B公司）正是这样做的，从生产、财务到进销存整套的ERP软件的实施周期仅用了半年多的时间就实施完成了，取得了预期的效果。
笔者愿就B公司的做法与王主任进行探讨，以期对A公司的信息化建设有所帮助。B公司的主要做法是：
1、制定了“业务重组领先——全面规划统筹——项目实施落实”的实施思路。
项目实施前，B公司聘请了管理咨询专家对企业的业务流程进行了认真的调研和诊断，咨询顾问对企业的管理模式、生产和计划体系、物流、成本核算、质量等主要业务流程提出了几十条诊断建议，企业一把手把这些建议逐条落实到相关部门，限期整改，为ERP项目实施奠定了坚实的基础。
咨询方案对哪些内容需要信息化进行支持；哪些不依赖信息化就可以完成的；哪些需要在信息化实施前准备的三类问题进行了明确的界定。
业务流程重组后，软件商的实施队伍才进驻企业，逐个模块进行实施，并对咨询过程中提出的方案进行了客户化设计。
按照这种思路，企业和软件商的任务都非常明确，实施的针对性很强，成功的把握更大。
2、管理咨询方案制定了项目实施的具体要求,并且制定了实施信息化系统的量化目标。
例如，产品准时交货率、库存资金占用率、资金周转率等明确的业务目标在实现信息化后能够达到什么样的指标。
这就需要企业能够比较客观地评估企业的管理现状和未来的预期目标，这样才能给信息化实施确定一个标杆，才能谈得上实
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