种理念，要不然我们就可能整天被钢筋铁骨箍得透不过气来。作为软件开发商，我们有百分之一千的信心造出这样的衣服，只怕客户还没有试穿，就望风而逃，顺便带走了我们的饭碗。
3、领导重视问题。
在这个问题上，大家的意见相当统一。接受领导，听从安排是我们长期的工作习惯。一位国外著名软件公司的中国公司总裁讲了一段很有意思的话，大意是，在美国，公司和政府的关系是纳税人和服务人的关系，只要按章纳税，服务员不会管你的事情。在中国则是领导和被领导的关系，政府应该关心公司的经营状况，而公司应该经常向领导汇报自己的工作，听取领导的意见。中国的现实情况使我们大家都深刻地认识到，办任何一件事得到领导的支持是多么的重要。ERP项目的实施也不例外，如果能够得到客户和软件公司的领导的双重重视，事情总是好办些。很多人都将领导重视作为成功实施ERP的最重要因素之一，甚至干脆总结为ERP就是“一把手工程。”
4、软件本身问题。
这又是一个分歧严重的问题。一种论点认为，企业管理有其共性，ERP产品的主要任务是满足客户80%的需求(不过没有解释剩余的20%用什么方法实现)，因此，ERP软件首先应该是一种在深入研究管理模式而开发出来的产品。另一种说法，则正好相反，认为任何企业的管理都有其特点，ERP管理软件是为了适应和突出这些差异，而不是采用千篇一律的管理模式，使个性冺灭，因此，无论如何ERP软件都是针对某个企业的项目，具备项目的所有特征，不存在什么ERP产品，ERP就是一律都是项目。
5、实施技术问题。
无论认为ERP是项目的还是产品的，都基本赞成对ERP项目的实施过程采用项目管理方法，比如采用项目经理制度，量化的管理方法、规范化的实施步骤，比如现场调查(或曰企业诊断)、整理业务流程，然后提供实施方案，或编写程序，同时加强培训。还有很多具体措施，比如应该统一规划、分步实施、逐渐整合等。
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