。但是，采购环节往往从批量经济成本出发，一次购买大量的原料，同时对于质量的问题考虑较少，或者从季节的因素出发，购买大量的原料，这往往过多地占用了流动资金。生产上面同样是经常加班加点、提前交货，设备超期运转，无法正常保养，不同工序之间也不能达到最佳协调状态等等。实施ERP以后，由于系统能够以主生产计划为主线，展开物料需求、能力需求、工单排产、加工日历等，所有环节全部围绕客户订单展开，即能够保证订单按时交货，又能够使流动资金降到最低，这同时也提高了企业的经济效益。
效果之三：建立了供应商评估系统。
实施ERP以前，A企业对于供应商的纪录一般表现为主管人员手中有一张名片、或者有一份供应商的产品手册，仅此而已。如果业务员离职了，供应部门又要重新建立相应的关系。实施ERP系统后，系统可以记录相应的合同、价格、交付是否及时、产品质量状况、供应商比价、信誉、采购成本、有效期、分级、分类、包装、运输等信息，是每一笔合同、每一次交货都纪录在案，这样就可以工相关人员进行统计、分析优选供应商和产品。
所有这些，难道不也是一种成功么？
综上所述，我们似乎有必要重新评价A企业的ERP项目的成败。实施ERP项目，目前为止，还没有一套权威的标准或统一的说法，来客观公正地评价项目实施的成果。对于企业来说，购买了ERP系统，不等于明白ERP的思想；实施了ERP系统，也不等于掌握了ERP的方法。为什么联想神州数码可以自豪的说“我们经过艰苦努力，终于成功地实施了ERP系统”，应该说联想神州数码实施ERP，开始就有明确的目标和范围、对ERP思想和ERP系统有正确的认识、真正做到了“一把手工程”、真正经过艰苦努力。
最后，本文只想套用一句话：实施ERP，如果你认为成功了，就是成功了。
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