在实施项目的组织中另一个突出的问题是:由于ERP系统的复杂性,在实施过程中涉及的部门很多,许多实施工作需要各部门的协作才能完成,因而,如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。
2.项目时间和进度控制ERP系统实施通常需要三至六个月,甚至一年时间。在这一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。
在许多ERP系统的实施中,软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用,如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况,由于双方既定的服务天数已到,服务者或者停止服务或者增加费用,给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。
3.实施成本控制ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验,一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用,但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点,从而在系统实施过程中遇到种种困难,甚至最终不能成功实施。
在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施,造成时间的延误和实施成本上升,即使最终系统上线,也不能符合时间和预算的要求,客观上造成实施的不成功。
4.实施质量的控制和实施结果的评价除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望,在实施过程中未能随时控制实施质量,在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估,造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象,这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
三、转变风险
1.管理观念的转变ERP系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责,缺少业务部门用户的参与;在实施系统时仅由技术部门负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与;项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象,需要企业管理人员转变认识加以改善。
管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。
2.组织架构的调整为适应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此,实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。
3.业绩考评体系的转变由于企业组织
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