约有2000个人要参与这个重组项目的实施，也就是从系统开发到实施准备的整个过程。Ritichie说公司许多员工很高兴看到带来的变革，公司独立的文化曾是引入公共流程的阻力。每个部门能自由地制定决策，安排进度。Ritichie说“这种文化使得100000个人可以各负其责。”ERP提高了灵活性，用户可随时参与决策。例如制造部分，车间从四个不同的MRP模块中选择一个安装。发生在有些领域的变化是很大的，如物料计划。以前，约有300个物料计划员(岗位头衔不一样〕投入很多精力完成车间的物料供应。如今他们作为采购员，向供应商订购原材料并通过系统跟踪定单。而原来的那些采购员现在则负责合同管理。
为减少焦虑情绪并帮助员工认识各自的职责，波音的知识转换主管DaveClark进行了“概念证明”的训练，即对用户和各部门经理进行8周的系统知识转换。在这一训练中员工合作解决一个问题，例如如何处理紧急定单和设计变更的临时通知。Clark说跨职能的训练消除了原来象财务和工程等子系统互相隔离的局面，使每个人都认识到系统的一个变动对整个运作的影响。
第一期培训有300个人，但没有包括经理，这个错误使得公司在系统运行后付出了代价。经理继续以老方式工作而不是按照系统的指令。Clark 回忆说这导致了大范围的混乱，直至经理能接受并推进新过程。如今经理都参与培训，用Clark的话来说是“各车间状况良好”。Clark认为培训是成功的，因为他听到一分部的经理让会计部门对他错误使用系统会影响顾客发票的情况作一汇报。Clark说“现在分厂员工对资金有了很好理解。这是很有利的。 ”Clark希望艰巨的重组计划能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的结果表明公司正朝着有利的方向发展：Auburn的机器装配厂目前成本降低了 25%，85%到90%的定单按时或提前交货，而原来只有65%到75%。偶尔的调查也表明员工有更好的自主权，对工作也很满意。Clark自豪地说“我们将原来的企业知识替换为对企业运作有充分认识的人。”
引入ERP是一个需要持续的努力。一旦项目要超出美国范围就可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同的人负责会有不同的结果。 AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他先进材料，是跨越11个国家、18个区、9种语言的 SAP/R3项目的核心。1996年公司推出企业系统策略以提高物料和供应链管理的生产率，这一措施从为汽车、卡车、飞机提供蜗轮装料的涡轮增压分部开始。
最近两年里涡轮增压系统分部的CIO Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的经验能写本专题为国际企业文化的书。除了面临跨文化的挑战外，Smith认为一次在每个点实施SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低2000年问题成本。Smith承认在大致7个月的时间内为每个国家实施两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同国家有文化和政治上的差异，Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种结构的全球项目组。他说“如果小组全是美国人就难以开展工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，协同工作，确定需求、进行培训、完成实施，并保证全球设计的一致性。该小组也给予用户化需求以支持，这种用户化如果合适会在全球复制使用。Smith说当人们看到项目带来的成效时标准方面的冲突就减少了。
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