都管都不管，出现异常各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
矩阵式交叉管理
目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他的作用是根据车间实际情况(设备、人力、材料)对计划进行细化和微调，但目标是要确保按期交货。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。订单就是生命，计划就是命令，要宣导客户第一的意识，维护计划的权威性和严肃性，对由于自身原因不按公司计划安排生产，导致库存积压以及客户抱怨的部门和人员给予处罚。
以上都是从制度层面采取的管理措施，而要想建立世界级的制造业，必须用先进的管理思想管理企业，用先进的管理技术手段支持企业。因为，没有建立统一的信息共享平台，导致业务流程隔断或滞后形成信息孤岛，做不到信息透明、集成与同步才是所有问题的根源。建立在网络和信息技术基础上，以市场和客户需求为导向，以计划与控制为主线，集成管理人、财、物，供、产、销六大资源的ERP系统无疑是提升管理的利器，它用丰富工具和手段协助决策人，使以上问题降到最低点。
汽车零部件企业实施ERP系统是一个艰苦而快乐的过程，也是最见效益的过程。ERP系统建立企业信息共享平台，做到数出一家，打通企业内部供应链，部门间人为协调工作减少，沟通成本将大幅降低。生产计划和采购计划由系统自动计算和编排，计划员一查系统便知哪些物料短缺，哪些产能不足，于是重点跟踪(前提是基础数据及时准确地输入系统)。计划部门的工作量会大幅减少，可以有更多精力去履行过程监督职责。ERP系统实施后的直接效果是库存降低，停工待料和延期交货减少。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列效应，必然会引起生产成本的降低，从而使中国的汽车零部件制造企业能够具备国际化的竞争力。
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