理理念和经营方式上存在严重的缺陷，但行业会计制度对企业整个资金流的管理规定的非常具体，从采购、到生产、到库存、到销售都规定了非常具体的会计核算方式，说的再具体一点，拿生产成本和制造费用这两个会计科目(当时不叫这个名字)来说，有几个车间，这两个科目里就有几个对应的户头分别记录投入产出和发生的各项费用，月末，车间之间的调拨必须核对相符，每个车间统计的投入产出必须和会计明细账核对相符，这是很正常的工作秩序。随着计划经济逐步退出历史舞台，原有的行业会计制度对新兴的民营企业并不具备约束力，适合民营企业的现代企业会计制度并没有随着民营企业的产生与发展而成熟起来，直到现在还在摸着石头过河，许多企业的财务核算基本脱离了真实的生产过程，生产成本和制造费用要么根本就不设置到车间，要么设置到车间数字也是不真实不完整。能控制税幅的会计就是好会计，许多企业都以为在这方面赚了便宜，实际上不仅是吃了大亏，还有的把家底都搭上了。发达国家这方面一直不断的在管理创新，精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等，其主要应用舞台不都是生产过程吗?我们还在把这个过程看作是"家里的事"呢，再烂的数字也是商业秘密!话说回来，这是民营企业在发展过程中必然存在的问题，没有必要过分渲染，但在ERP的实施过程中必须认真对待，为什么刚开始就谈成本中心的划分，因为许多企业在这方面都出现了畸形，不先理顺好后面的路就很难走通。
通过物流控制，就是要让企业鱼和熊掌兼得，生产过程要用科学的手法来管理，为精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等搭建一个应用的舞台，让企业的整个价值链朝增值最大化的目标迈进，税务筹划也要更科学更实际，办法都是人想出来的。只要企业高层能打开观念上的结，理解ERP实施的意义和价值所在，一切都将变的并不复杂。有了老板的激励，有了ERP信息管理系统这个最佳工具，财务人员跨越部门的界限实现对整个物流系统尤其是生产过程的有效控制将不必再承担非正常的工作压力。技术方面，通过沟通与培训对一个有一定工作经验的财务主管来说并不存在大的难题，只要他们有认真负责的工作态度就能胜任自己的角色，关键是他要让账户体系的变化同业务流程的变化保持同步轨迹，这种变化随时都可能存在，只有把握住，才能实现业务流程与财务管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP实施的第一步有必要达到这种水平吗?先搞几个模块让大家运行一段时间，等熟悉了再集成不行吗?不行!谁有钱没地方花了谁就试试看!这就跟阵地争夺战一样，谁先控制了制高点谁就争得了主动权。物流控制的管控点在初步实施阶段可以设置的适当粗放一点，系统程序上的路径和参数的设置能简单的尽量简单，但是目标不能改变!这一步是ERP实施过程中最难的，也是最关键的。难就难在割舍部门利益实现资源共享太不舒服了，关键的关键就是老板明白了为什么要用ERP吗?如果是真明白了，所有的难字都可以取消;如果不是真明白，还有更多的难字在后面等着呢!谁能辨别老板真明白还是假明白?基层员工!他们通过公司的"三板斧"，就知道这会是动真格的还是又在走过场。我们真诚的希望老板都是明白人。
实现ERP的核心功能MRP
再说第二个“简单”，也就是ERP实施的第二步，实现ERP的核心功能MRP。对于库存管理，许多企业始终没有引起足够的重视，甚至还把库存看作是资本、是家底，只要能赊回来就是功臣，经营时间越长，沉淀库存越多，好像成了正常的事，孰不知，这种观念让我们的企业竞争力彻底落伍了。我们的老祖宗发明“"四柱清册”用来记账，即：旧有、新收、开除、实在。意思是：
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